Author Archives: ricardo.pauleta

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Reestruturação das redes de terceiros dos CTT

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 15:42 by
ctt

Contexto de desenvolvimento das redes de terceiros

As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem atuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos.

No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interação com o cliente é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois fatores, é necessário adotar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio.

Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da atividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as atuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contando com o apoio da LBC. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos.

Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais.

Desafio estratégico e operacional

Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adotar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar.

Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão:

  1. Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da atual rede própria de estações de correio;
  2. Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;
  3. Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.

Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adotada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT.

Segmentação

As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais:

  1. Cobertura geográfica;
  2. Regulação e contratos;
  3. Negócio (em termos do tráfego realizado);
  4. Informatização (existência e tipo de solução).

Solução customizada às necessidades dos clientes

A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento.

No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação atual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais.
No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor ótico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.

Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (atualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transações nestes postos de correio.

Simplificação

Foram também definidas ações que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros.

Em termos de backoffice foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas atividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos.

Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa.

Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros.

Ilações

Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de:

  1. Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objetivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;
  2. Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respetiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;
  3. Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.

 

A comunicação organizacional sistematizada faz a diferença

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 12:32 by
comuncacao organizacional

Gestão do conhecimento

A iniciativa desenvolvida pela CP – Comboios de Portugal permite concluir que, desde que desenvolvido com uma abordagem inovadora que chegue a todos os colaboradores, um Manual da Organização pode ser um instrumento de gestão importante sobretudo ao nível do reforço da cultura de uma organização.

É hoje consensual que o conhecimento, ao estar à distância de um clique, é a base do desenvolvimento de qualquer negócio. No entanto, o facto de uma organização possuir o conhecimento (técnico, de gestão, etc.) não é, na maior parte dos casos, condição única de sucesso. É fundamental que cada organização faça uma gestão inteligente desse conhecimento de forma a conseguir potenciar o desempenho individual dos seus colaboradores e das suas equipas e, consequentemente, da sua performance corporativa.

Em organizações de grande dimensão, com grande dispersão geográfica ou que passaram por processos profundos de transformação interna, o desafio do negócio está, para além dos aspetos de natureza comercial, na capacidade para criar uma identidade própria, uma referência, que mobilize e envolva todos os colaboradores em torno de uma cultura e de objetivos comuns.

Foi neste contexto que a CP estabeleceu como objetivo o desenvolvimento do Manual da Organização CP, elemento considerado fundamental para centralizar e gerir o conhecimento relativo à Organização CP.

Nova lógica organizacional

Não se pretendia com esta iniciativa realizar qualquer reestruturação organizacional nem fazer uma reformulação profunda das atribuições e âmbito de atuação de cada uma das áreas. Nesse momento a CP encontrava-se na fase de implementação de uma nova lógica organizacional ao nível dos seus órgãos centrais que contemplava a criação de um Centro Corporativo (orientado para a definição de políticas e de orientações estratégicas) e de um Centro de Serviços Partilhados (orientado para a execução e de apoio transversal a toda a empresa). A estrutura organizacional da CP inclui também um conjunto de unidades de negócio dedicadas a segmentos de negócio específicos.

No entanto, mais do que compilar informação sobre o organigrama ou a descrição das atribuições das respetivas áreas organizacionais, esta iniciativa teve como objetivos criar um instrumento de referência na empresa. Era objetivo do Manual da Organização CP:

Disponibilizar, de forma integrada e dinâmica, informação relevante para o desenvolvimento da organização CP, incluindo a descrição uniformizada das atribuições de cada unidade orgânica ;
Promover a utilização do Manual como elemento fundamental na perceção individual de cada colaborador relativamente à sua função e ao seu contributo para objetivos globais da empresa;
Reforçar a cultura interna e agilizar a operacionalização da estratégia estimulando a participação e envolvimento ativo de todos os colaboradores.
Para tal, assumiu-se como fundamental disponibilizar o documento em vários suportes, físicos e digitais, com objetivos, conteúdos e públicos-alvo diferenciados (internos e externos à CP), o que constituiu uma inovação relativamente à abordagem tradicional de desenvolvimento de documentos desta natureza.

Elaboração de conteúdos

Considerou-se de extrema importância assegurar que os conteúdos eram:

  1. claros e objetivos;
  2. práticos (orientados para a ação);
  3. de atualização permanente;
  4. de fácil acesso e navegação.

Assumindo estes pressupostos como a base para o desenvolvimento de qualquer um os formatos do documento.

Houve um trabalho específico ao nível do alinhamento do manual com todos os outros documentos e sistemas implementados e a implementar, garantindo a consistência e complementaridade dos seus conteúdos.

Diferentes formatos do manual da organização

Efetivamente, os conteúdos do manual foram desenvolvidos em consonância com a estratégia da empresa, os estatutos e a legislação aplicável à empresa, com os manuais da qualidade e de processos entre outros.

Assim, foi possível desenvolver um documento agregador e não um manual de organização tradicional, geralmente isolado dos demais documentos estruturais de uma organização.

Outros fatores determinantes para o sucesso desta iniciativa da CP foram a aposta num grafismo arrojado, ligado à identidade CP e focado na passagem de mensagens chave, e o envolvimento ativo das diversas áreas organizacionais, quer ao nível do aprofundamento o conceito base de cada um dos formatos, quer em termos da produção e/ ou validação dos conteúdos disponibilizados.

A título de exemplo de alguns detalhes que fizeram a diferença, destaque-se o banner de notícias criado na versão intranet, cujo objetivos foi o de criar apetência para a consulta regular do Manual da Organização CP através da disponibilização de notícias importantes do quotidiano da empresa.

Atingir vários públicos-alvo

Também a possibilidade de os vários públicos-alvo poderem absorver as mensagens-chave da organização CP num reduzido espaço de tempo, em qualquer dos formatos produzidos, se assumiu como determinante para o sucesso desta iniciativa.

Para além da definição de conceito e do modelo conceptual do Manual da Organização CP, o projeto envolveu uma forte componente de comunicação, materializada através de apresentações e newsletters o que se revelou determinante na absorção das mais-valias de um documento desta natureza por parte da generalidade dos colaboradores.

Esta iniciativa da CP, pela dinâmica criada, funcionou como um importante exercício de consolidação organizacional. No entanto, os resultados práticos poderão ter reduzido impacto a médio prazo se não tiverem continuidade. De acordo com a Dr.ª Cristina Dias, Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Gestão da Mudança da CP, “Disponibilizando on-line uma visão integrada da empresa, o Manual da Organização CP é hoje uma ferramenta de trabalho que sistematiza um conhecimento global da Comboios de Portugal e das suas atividades, contribuindo para o seu alinhamento na construção de uma visão comum de excelência do serviço prestado e de plena satisfação do cliente.”

Reforço da iniciativa

“Com a parceria entre a Comboios de Portugal e a LBC e o profissionalismo das suas equipas, foi criado este instrumento de trabalho que desde a primeira hora motivou o envolvimento de todos os colaboradores pela mais-valia que representa no exercício das suas funções”, refere Cristina Dias.

É por isso que é objetivo da CP aproveitar esta dinâmica para reforçar a disciplina organizacional e a cultura da empresa. Neste âmbito, está já em curso/programado um conjunto de iniciativas em torno do Manual da Organização CP que, certamente, reforçarão o impacto desta iniciativa, nomeadamente:

Revisão crítica dos conteúdos de determinadas áreas organizacionais de forma a assegurar a sua melhor adequação;

Evolução da versão intranet, assumindo o formato de portal dedicado ao Desenvolvimento Organizacional e à Gestão da Mudança, contemplando os aspetos relacionados com a estratégia e a sua respetiva monitorização.

Objetivos de um manual de organização

I. Assumir a estrutura orgânica como o motor de concretização dos objetivos de desempenho:

  • Assumir a estrutura organizacional como um meio para a concretização da visão, missão e estratégia de desenvolvimento do negócio;
  • Relacionar a eficiência de funcionamento e articulação entre as unidades da estrutura com a eficiência com que a organização se desenvolve e atinge os seus objetivos.

II. Clarificar a estruturação orgânica e relacional de todas as áreas de atividade da organização:

  • Compreender a organização macro e micro de todas as atividades que diariamente produzem o serviço oferecido ao cliente pela organização;
  • Clarificar as dinâmicas de relacionamento que se estabelecem – macroprocessos e dinâmica de fornecimento interno.

III. Integrar num documento único a sistematização dos conteúdos funcionais de todas as unidades da organização:

  • Assegurar que um único documento integra os descritivos funcionais de todas as unidades da organização, ganhando-se uma visão global de toda a atividade da organização, nos seus aspetos fundamentais;
  • Iniciar um caminho de uniformização, criando uma linguagem única na descrição de atividades idênticas.

IV. Clarificar âmbito e limites de intervenção

  • Descrever claramente quais as principais atribuições de cada área de atividade, esclarecendo interdependências e evitando replicações.

Correios de Angola modernizam-se

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 11:39 by
correios angola

Vasto leque de oportunidades

Constituem elementos fundamentais do modelo, a identificação pragmática do potencial do mercado, a identificação objetiva de gaps de serviço e um enfoque operacional (atuando com determinação e reestruturando com coragem) nas áreas de maior potencial de negócio, alicerçados num plano sucinto de ação, de formação e de investimento. Depois, a qualidade da gestão e liderança diária será determinante.

A empresa Correios de Angola está inserida num mercado emergente extremamente dinâmico e promissor, caracterizado por elevadas taxas de crescimento económico, aumento substancial de novas atividades económicas, que resultam em novas necessidades de produção de serviços e, naturalmente, produzem um vasto leque de novas oportunidades.

1. Turnaround em curso

No entanto, para tirar partido deste potencial, os Correios de Angola precisam de ultrapassar vários desafios complexos, entre os quais se destacam os seguintes: infraestruturas físicas destruídas pela guerra, com um elevado custo de reabilitação; período prolongado de ausência de modernização operacional e organizacional e de inovação tecnológica, que resultou na cristalização em processos operacionais pouco produtivos; desabituação de utilização dos correios pelo mercado, devido à situação de guerra, agora complementado pela crescente utilização de novas tecnologias, nomeadamente telefone móvel e Internet; pouca orientação da empresa para o mercado, e consequente irregularidade do nível de serviço prestado, devido ao longo período de constrangimento económico; défice económico-financeiro crónico da empresa, devido aos itens anteriores e aos compromissos de serviço universal às populações.
No entanto, em resultado do processo de modernização em curso, os Correios de Angola estão a conseguir ultrapassar com êxito estes desafios, oferecendo já neste momento ao mercado um conjunto de novos serviços de qualidade, com maior rapidez, fiabilidade, segurança e crescente cobertura geográfica. O leque de novos serviços e a qualidade da oferta de serviços irá aumentar significativamente nos próximos dois anos. A oferta de novos serviços para o mercado empresarial, a inauguração de novas estações, já com oferta de Internet, o novo site, e a informatização em curso de várias estações dos correios, projeto contratado aos CTT de Portugal, são resultados já visíveis.

2.  Modelo na base da modernização

O modelo que suporta esta nova dinâmica está baseado na combinação das seguintes ações:

  • Empenho inicial da tutela política e da Direcção Nacional dos Correios;
  • Definição de um plano diretor para o setor dos correios com uma visão clara do futuro, elaborado pela KPMG;
  • Orientação da empresa Correios de Angola para os serviços que o mercado, a sua base de clientes, mais necessita.

A LBC está a apoiar os Correios de Angola nesta última vertente, denominada como “Programa Destaca”, tanto em termos conceptuais, como em termos de apoio à implementação, ao mesmo tempo que apoia também na sua atualização estratégica.

A abordagem metodológica definida para os Correios de Angola baseou-se nos conceitos fundamentais do marketing estratégico:

  1. identificar o valor potencial do mercado e do potencial de negócio;
  2. segmentar o mercado;
  3. identificar as expectativas dos clientes;
  4. identificar o gap da prestação de serviço dos Correios de Angola; e
  5. definir uma proposta de serviço pragmática e competitiva relativamente à concorrência, que permita a satisfação das necessidades dos clientes e a criação de valor para os Correios de Angola.

Este último ponto exigiu a definição de um novo modelo de atuação da empresa.

Constituiu um objetivo dominante do trabalho, o aumento do volume de tráfego em conjugação com outras medidas, por forma a permitir uma sustentabilidade económico-financeira duradoura na empresa dos Correios de Angola, reduzindo a necessidade de injeção de fundos públicos na empresa para a componente operacional, construindo assim capacidade para melhor contribuir para objetivos socioeconómicos do País e para a prestação de serviços às populações carenciadas.

O “Programa Destaca” combina uma intervenção de foco simultaneamente estratégico e operacional para revitalizar o negócio de uma forma rápida e objetiva, incluindo os seguintes elementos:

I)    Estratégicos:

  • Identificação das áreas com maior potencial de negócio;
  • Identificação das causas (internas e externas) dos gaps de serviço;
  • Identificação das alavancas de desenvolvimento do negócio;
  • Valorização das opções a tomar em termos de impacto e custo;
  • Quantificação do valor total gerado pelas ações a desenvolver, i.e., “Programa Destaca”;
  • Identificação de parceiros para o melhor desenvolvimento dos novos serviços.

II)   Operacionais:

  • Definição das ações de operacionalização do “Programa Destaca”;
  • Definição dos responsáveis pela execução das ações;
  • Definição do calendário de intervenção;
  • Definição do modelo de monitorização.

O alcance dos objetivos ambiciosos por parte dos Correios de Angola será um processo gradual, mas que dependerá, fundamentalmente, da sua própria capacidade de abordar os clientes com ofertas de valor e de se reposicionar em termos de imagem, reforçando a confiança na empresa junto do mercado.

3. Objetivos estratégicos e operacionais definidos pelos Correios de Angola

O Programa Destaca envolveu uma atualização prévia e um enquadramento na estratégia de atuação da empresa Correios de Angola no período 2007-2012, que será orientada por 4 eixos estratégicos, visando assegurar uma presença mais forte e dinâmica no mercado e uma nova imagem corporativa.

Os investimentos estratégicos propostos para o período 2006-2008, necessários para reforçar a atividade dos Correios de Angola, incidem sobre 3 áreas:

  1. Capacitação dos Recursos Humanos;
  2. Novos Serviços e Melhores Operações;
  3. Recuperação da Rede Postal.

Forte envolvimento

Inserido neste contexto, o Programa Destaca foi estruturado em cinco eixos de atuação e num conjunto de 15 ações prioritárias, que conjugados entre si de uma forma coerente permitirão obter resultados significativos a curto prazo.

Para Vítor Calhau, Country Manager da LBC em Angola, a complexidade de operacionalização de todo este conjunto de ações do Programa Destaca requer um forte envolvimento da estrutura e das pessoas chave, o reforço de competências de gestão e de liderança, assim como um grande sentido prático de implementação.

A inovação na gestão do relacionamento compensa

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 11:06 by
gestao relacionamento

Aproveitar sinergias

O caso da Câmara Municipal de Cascais, reconhecido com um prémio de Boas Práticas no âmbito do Programa Autarquias Digitais, mostra como devem ser lançadas as condições base para uma Administração mais próxima do Cidadão, pela inovação e abrangência da abordagem.

Foi definida a estratégia de desenvolvimento do setor vitivinícola da Beira Interior, incluindo o plano de negócios, uma análise às cinco adegas cooperativas (nas vertentes de desenvolvimento do mercado, racionalização da produção e melhoria da viticultura). E foi criada a Central de Compras Conjuntas da Beira Interior (que envolveu a caracterização da função compras, o plano de atuação, e o apoio na preparação e acompanhamento da primeira compra).

O projeto, cujos trabalhos foram realizados ao longo de quatro meses, assentou no aproveitamento de sinergias entre os agentes, incluindo a partilha de recursos, o aumento da massa crítica nos mercados de fornecedores e clientes e na definição de estratégias conjuntas para abordar o mercado na comercialização e promoção dos vinhos. Com base no modelo proposto pela LBC procedeu-se ao posicionamento competitivo dentro da UNACOBI e face aos melhores concorrentes do mercado, enquanto se implementava estratégias para aproximar a Beira Interior das melhores práticas.

Na primeira fase foi feita a recolha de informação relevante nas cinco associadas da UNACOBI (as adegas cooperativas da Covilhã, de Figueira Castelo Rodrigo, do Fundão, de Pinhel, e a Cooperativa Agrícola de Beira Serra), que incluiu mais de 50 entrevistas aos responsáveis de topo, bem como o reunir de informação de gestão e análise às demonstrações financeiras.

Foi realizado um benchmarking de experiências internacionais e a casos de sucesso em Portugal, bem como um vasto inquérito aos canais de distribuição (que permitiu averiguar a valorização dos produtos e os fatores-chave de compra). O objetivo? – Desenvolver e coordenar as ações conjuntas das adegas para tornar a Beira Interior a região vitivinícola das Beiras com a maior taxa de crescimento nas vendas de engarrafado, alcançar a categoria de “Região” no mercado nacional e ser uma referência nacional na internacionalização dos vinhos.

Metas estratégicas e objetivos operacionais

O projeto foi suportado em metas estratégicas e objetivos operacionais de modo faseado no sentido de posicionar a Beira Interior no topo das regiões em Portugal, e para consolidar a penetração dos vinhos da região a nível internacional. Foram definidos 17 objetivos operacionais em quatro áreas de intervenção e um conjunto de 16 indicadores de medição do sucesso da operacionalização da estratégia.

Uma das metas passou por reforçar a notoriedade dos vinhos da região através de uma aposta em marketing eficaz, com um aumento de 10% no investimento em promoção nas vendas (com base no benchmark internacional para vinhos de qualidade). As iniciativas institucionais envolveram, por exemplo, a inclusão do vinho e das atividades ligadas ao setor vitivinícola nos percursos e rotas turísticas locais através da articulação entre autarquias, Região de Turismo da Serra da Estrela e operadores turísticos.

 

Planos de ação de compras públicas – alavancas de modernização

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 11:00 by
compras publicas

Aumento de eficiência e de transparência…

A função compras tem um enorme impacto na despesa pública e na burocracia da administração pública pelo que a sua otimização tem assumido preponderância no que concerne às políticas de modernização do Estado. O projeto de modernização da função compras da administração pública de Cabo Verde apresenta-se como um dos fatores chave da reforma do Estado. Neste âmbito, o Programa de Compras Públicas Electrónicas (PCPE), adotado e desenvolvido com o apoio da , estabelece uma estratégia de compras integrada, que permite alcançar a modernização efetiva da função compras, incrementar a transparência e a igualdade de oportunidades, conseguir uma maior racionalização da despesa e obter ganhos de eficiência.

A estimativa de poupanças calculada – assumindo a adesão de todos os Ministérios – conduzirá, para além de aumentos da eficiência e transparência do processo aquisitivo, a um potencial de poupança situado entre os 136 e os 309 milhões de CVE anuais, decorrente da implementação das estratégias de compra definidas para cada categoria de bens e serviços, que promovam as melhores condições do mercado (aliando qualidade e preço). Este potencial de poupança corresponde a entre 1% a 2 % do total da despesa do Estado em bens e serviços, tendo por base valores de 2007.

…e de competitividade

O PCPE irá promover também a modernização do tecido empresarial e o aumento da competitividade do país, através do fomento de medidas que promovam o desenvolvimento das empresas, a sua infoinclusão, a capacitação dos seus recursos e a promoção da sua adesão às iniciativas previstas no PCPE.

A adesão das empresas à modalidade e ferramentas de compras eletrónicas permitirá o desenvolvimento de dois fenómenos. O incremento do potencial mercado das empresas por terem um acesso mais transparente e fácil às oportunidades de negócio e por aproximação aos potenciais clientes (universalização da informação) e o aumento do nível de competitividade do mercado, derivado do maior acesso às oportunidades de negócio, induzindo um aumento da qualidade e quantidade das propostas que resulta na disponibilização à Administração Pública de soluções mais adequadas, e nas melhores condições.

Plano de ação direcionado

No entanto, vários são os desafios associados à modernização da função compras, pelo que devem ser promovidas iniciativas de agregação de necessidades e centralização da negociação, de desmaterialização dos processos, de utilização de meios eletrónicos de negociação e transação, entre outras; havendo a certeza porém que os reais benefícios e poupanças alcançadas resultam da capacidade da implementação das soluções, o que pressupõe a existência de um plano de ação de sucesso.

Neste contexto, surgiu com naturalidade o reconhecimento da importância da definição de um plano de ação direcionado, capaz de garantir a operacionalização da estratégia estabelecida. Com esta crescente consciencialização, o plano de ação apresenta-se como instrumento fundamental de gestão da mudança, responsabilização e de monitorização da capacidade de execução de atividades e resultados fixados, sendo uma ferramenta imprescindível ao Project Management Office (PMO) do projeto.

Face ao exposto, o Plano de Acção de Compras Públicas é uma verdadeira alavanca da modernização da Administração Pública, uma vez que é um efetivo instrumento de transposição dos desafios da função compras no setor público (ver Caixa 1) e um meio eficaz de contemplar os fatores críticos de sucesso associados à implementação da estratégia nacional de compras.

Desafios das compras no setor público

  1.    A predominância de procedimentos burocráticos, diferenciados e revestidos de grande complexidade e morosidade;
  2.    A deficiente qualificação dos agentes responsáveis pela condução dos processos de compras públicas;
  3.    A deficiente administração dos processos de aquisição de bens, serviços e obras públicas;
  4.    A ineficácia na  gestão dos contratos públicos; e
  5.    A ausência de mecanismos adequados que garantam transparência e rigor na condução dos processos de compras públicas.

A Direção Geral do Património do Estado (Ministério das Finanças), assegurou a conceptualização do plano de ação assente em princípios sólidos e sustentáveis capazes de garantir o sucesso da sua implementação.

Adicionalmente, foi preocupação da Direcção Geral do Património de Cabo Verde desagregar as atividades principais do plano em tarefas e indexá-las a:

  • responsáveis;
  • prazos de execução;
  • meios necessários;
  • indicadores (de execução e de resultados); e
  • possíveis constrangimentos e ações de contingência.

Realça-se ainda que uma das características de sucesso é a existência complementar de uma componente de monitorização, que facilita a tomada de decisão e agiliza a realização de ações corretivas, preventivas e de melhoria, contribuindo para a minimização dos riscos e maximização do sucesso.

Para além de ser uma ferramenta de operacionalização do PCPE a componente de monitorização é também um instrumento de comunicação capaz de mobilizar os intervenientes chave em torno de um objetivo comum – tornar a função compras da administração pública de Cabo Verde mais eficaz e eficiente e contribuir para a modernização da administração pública.

Fatores críticos da modernização

  1.    O patrocínio político e a liderança do projeto, associados a um organismo forte – normalmente o Ministério das Finanças – são indicados como fatores determinantes;
  2.    A definição de metas possibilita uma maior eficácia na monitorização da sua execução e dos seus impactos;
  3.    A uniformização e harmonização dos procedimentos são consideradas fundamentais para a apropriação dos ganhos de modernização do sistema de compras públicas;
  4.    O modelo tecnológico integrado deverá funcionar como suporte às compras públicas e permitir a interoperabilidade e integração com os restantes sistemas da Administração Pública e do tecido empresarial;
  5.    O apoio do tecido empresarial na adesão às TIC é fulcral para potenciar ganhos e para garantir a harmonização dos acessos;
  6.    Em mercados menos desenvolvidos, a instabilidade política e as pressões de alguns players do mercado têm gerado retrocessos na modernização das compras públicas, pelo que devem ser mitigados;
  7.    A capacitação dos funcionários públicos, em termos de procurement e de adoção de novas tecnologias;
  8.    O desenvolvimento de programas de gestão da mudança – nomeadamente ao nível da divulgação do projeto e mobilização dos intervenientes – é também considerado um aspeto essencial para o desempenho do projeto

 

Conhecer primeiro para agir depois

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 9:56 by
grupo berger

“Fotografia” da organização

Todas as ações realizadas sobre a estrutura organizacional das empresas, assim como sobre as pessoas que as compõem, tocam as partes mais sensíveis das organizações. Neste sentido, é de vital importância abordar as ditas ações analisando previamente as organizações, as perceções dos trabalhadores e onde se pretende chegar.

Caso contrário, as ações levadas a cabo de forma aleatória ou pouco condizentes com a realidade dificilmente se traduzirão nos resultados concretos e esperados.

A LBC realizou um projeto de Estudo de Clima Organizacional na Bergé Automotive Logistics (BAL), com o objetivo de conhecer a realidade da organização envolvendo os escritórios centrais e diversos centros logísticos espalhados por toda a Espanha.

O projeto teve como objetivo a realização de uma “fotografia” da organização em termos de clima laboral e da satisfação de todos os colaboradores, como base para futuras atuações a nível organizacional e de recursos humanos.

Execução do projeto

Este exercício demonstrou que, para a BAL, a aplicação da estratégia corporativa passa necessariamente por este conhecimento da realidade que a empresa vive nas suas distintas vertentes. A empresa entende que só partindo da realidade percebida pelos funcionários é que as políticas e estratégias corporativas podem implementar-se de forma adequada para conseguir os resultados que o mercado e a empresa exigem. A execução do projeto caracterizou-se pelos seguintes aspetos:

  • Averiguação do clima laboral segundo distintas áreas de avaliação: formação, motivação, desempenho, comunicação, colaboração, orientação para o cliente e ambiente/ condições de trabalho;
  • Segmentação dos funcionários em função das Unidades de Trabalho que compõem a BAL, para obter uma visão mais firme na análise posterior;
  • Compromisso da direção da BAL com a comunicação do projeto em todas as suas fases para conseguir a adesão de todas as pessoas no exercício, incluindo a posterior comunicação dos resultados. Este aspeto foi importante para a participação dos colaboradores, como exercício de proximidade entre direção e operação, e como mostra de compromisso, dotando de credibilidade um projeto vital para a articulação de ações posteriores;
  • Vinculação dos resultados a uma planificação articulada de ações de melhoria a curto, médio e longo prazo, que foram comunicadas de maneira clara e transparente a toda a organização no final do projeto;
  • Vinculação das ações planificadas a: tarefas a realizar, prazos associados, responsáveis, resultados a obter e indicadores de monitorização desses resultados.

 

Angola na vanguarda das compras públicas eletrónicas

Posted on 3 de Dezembro, 2016 - 17:04 by
angola compras publicas

Um dos pilares desse propósito reformista é o Aprovisionamento Público, como reflexo da preocupação do Governo na eficácia da gestão dos recursos públicos e no aumento da transparência da sua utilização, o que, integrado com outras iniciativas reformistas em curso, resultará num volume relevante de poupanças anuais e melhor alocação desses recursos em mais iniciativas de modernização e de melhoria do quadro de funcionamento do Sistema Público Administrativo ou em iniciativas económicas e sociais.

Neste contexto, o Governo de Angola iniciou um projeto ambicioso de modernização do aprovisionamento público através da conceção e implementação de um Programa Nacional de Compras Públicas Electrónicas (PNCPE).

O PNCPE assume-se como um plano diretor para a modernização do Aprovisionamento Público, tendo dois grandes referenciais práticos quanto aos objetivos últimos a atingir:

  • Modernização administrativa do Aprovisionamento Público, baseada no estabelecimento de estratégias de sourcing e de negociação centralizadas, na redefinição da estrutura organizacional e funcional afeta ao Aprovisionamento Público, na modernização do seu quadro legal, bem como na capacitação dos recursos humanos afetos a esta área; e
  • Modernização tecnológica do Aprovisionamento Público, através da definição de um modelo tecnológico integrado e transversal ao aparelho de Estado, e pela adesão do tecido empresarial a ferramentas eletrónicas de suporte ao processo de aprovisionamento.

Oportunidade singular

O desenvolvimento do Programa Nacional de Compras Públicas Electrónicas constitui uma oportunidade singular para a concretização de um conjunto de propósitos de alto nível que não só colocarão Angola num patamar interno de inovação e modernidade, como contribuirá fortemente para a promoção da imagem e dinamismo do País a nível internacional.

O trabalho de conceção do PNCPE, que contou com o apoio da LBC, englobou uma análise de casos internacionais de referência, incluindo visitas de trabalho da equipa do Ministério das Finanças a algumas entidades, na Europa e na América do Sul. O conhecimento desse conjunto de realidades internacionais relacionadas com iniciativas semelhantes, a par da caracterização do perfil da despesa pública angolana nos últimos anos e dos desafios previstos para o futuro, permitiu estabelecer o seguinte conjunto de objetivos estratégicos.

Ciente da importância da adesão dos agentes económicos a esta iniciativa, o PNCPE tem incorporado um conjunto de medidas de promoção da infoinclusão das empresas, com especial incidência para as pequenas e médias empresas angolanas, visando a promoção do comércio eletrónico, da sua competitividade e da produtividade da economia em geral.

Em virtude da inovação introduzida pelo PNCPE e dos impactos esperados, decorrerá até 2010 uma fase piloto num conjunto de 10 Ministérios onde serão implementados os projetos e ações previstos num conjunto restrito de categorias de bens e serviços (Prova de Conceito).

No decorrer desta implementação serão analisados os impactos e identificadas oportunidades de melhoria a serem introduzidas na revisão estratégica do documento, apontada para 2010 – na qual se perspetiva a generalização do Programa à Administração Central, Provincial e ao Sector Empresarial do Estado.

Benefícios alcançados

De entre as iniciativas teste de implementação já realizadas, destacam-se a realização de um conjunto de procedimentos, que permitirão alcançar poupanças da ordem de 7,86 milhões USD.

Estes potenciais benefícios devem-se, essencialmente, à conjugação de dois efeitos: agregação de necessidades e confrontação dos potenciais fornecedores com um processo de concurso mais aberto, mais transparente e mais simplificado, que em conjunto reverteram numa considerável melhoria do poder negocial do Estado.

Esses procedimentos têm sido realizados através do e-marketplace angolano “TradeJango”, uma plataforma que suporta os processos aquisitivos por via eletrónica.

Para além desses benefícios quantitativos, tem havido o permanente envolvimento de quadros dos Ministérios englobados neste processo no sentido de os formar sobre os novos conceitos e procedimentos de compras públicas.

Fatores críticos de sucesso

  • Obtenção de forte – e continuado – patrocínio político à implementação do PNCPE;
  • Implementação das iniciativas atempadamente, de acordo com a calendarização definida;
  • Promoção da cooperação inter e intraorganizacional, nomeadamente com as tutelas do comércio, emprego e tecnologias de informação;
  • Program management dos projetos previstos no PNCPE, bem como a respetiva monitorização dos resultados alcançados;
  • Garantia de que os benefícios são medidos de forma precisa, de modo a diagnosticar o sucesso da iniciativa;
  • Comunicação eficaz do PNCPE.

 

A modelagem estratégica e operacional alavanca a performance

Posted on 3 de Dezembro, 2016 - 16:27 by
modelagem estrategica

Processo sustentado de modernização

A ação da ANCP – Agência Nacional de Compras Públicas – ilustra o papel fundamental que a definição de modelos estratégicos e operacionais tem na performance das organizações. Para enfrentar a complexidade deste desafio, a ANCP contratou a LBC. Apesar dos vários enunciados legislativos ao longo dos anos e de várias iniciativas (descontinuadas), tanto a gestão das compras públicas como a aquisição e gestão do Parque de Veículos do Estado careciam de um processo profundo de modernização. A UMIC – Unidade de Missão Inovação e Conhecimento, definiu um processo sustentado de modernização, através do PNCE – Plano Nacional das Compras Electrónicas, tendo inclusivamente assegurado o seu arranque e uma experimentação importante (poupanças de 20% sobre 1% de agregação). No entanto, a dinâmica no terreno encontrava-se num limbo, devido essencialmente a limitações estruturais: duas mudanças governamentais, a espera pela definição de um novo processo de reforma da Administração Pública (PRACE) com importantes alterações orgânicas, e a aprovação do novo código dos contratos públicos.

1. Um desafio complexo

Quando a nova administração da ANCP tomou posse viu-se confrontada com um contexto de elevada complexidade: legislação importante ainda em vias de atualização, acordos quadro desatualizados, estruturas organizacionais centrais e ministeriais débeis, processos transversais inexistentes, modelos tecnológicos indefinidos, e uma dinâmica de implementação fragmentada, sustentada por algumas bolsas de boas iniciativas ministeriais.

Por outro lado, enfrentava grandes expectativas sobre o contributo das compras públicas para a modernização da administração pública, para a geração de poupanças e para a competitividade económica dos fornecedores portugueses.

Tanto o Conselho de Administração que montou inicialmente a ANCP como o que se lhe sucedeu tomaram a consciência de que o êxito futuro só poderia ser alcançado através de um esforço de transformação real da função compras (enquadrado pelo PRACE), da introdução de uma gestão e cultura orientadas para resultados sustentáveis e mensuráveis, da adoção de elevados padrões de exigência e desempenho, e da construção de uma elevada capacidade operacional na ANCP e nos ministérios.

2. Definição da visão estratégica e operacional

Para enfrentar a complexidade deste desafio, a ANCP contratou a LBC, dada a sua vasta experiência nas compras públicas e na administração pública portuguesa.

Após as primeiras reflexões conjuntas, a ANCP decidiu avançar com a definição de um Modelo Estratégico, Operacional e Tecnológico que deveria balizar todas as ações da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas bem como da gestão do Parque de Veículos do Estado.

Esta definição estratégica e, consequente definição de modelo operacional e tecnológico, está a permitir à ANCP enfrentar a complexidade do desafio com que se depara. O êxito futuro depende agora de vários fatores críticos de sucesso:

  • Patrocínio político ao mais alto nível (do Ministério das Finanças e por parte de cada ministro sectorial);
  • Construção e operação da arquitetura necessária (organizacional tecnológica, legislativa e regulamentar);
  • Apetrechamento da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas (SNCP) com os recursos necessários (somente um sistema com os RH adequados e viável financeiramente garante a eficácia e obtenção de resultados);
  • Capacidade de funcionamento em rede e adesão dos principais agentes da Administração Pública – Unidades Ministeriais de Compra e Compradores; e
  • Capacidade operacional em relação a certos aspetos críticos, entre os quais se destacam, a atualização dos acordos quadros e a implementação de suportes eletrónicos transversais e ministeriais.

3. Modelo de atuação adotado

A estruturação da estratégia de atua – e da própria definição dos instrumentos (modelo operacional) que permitirão à ANCP enfrentar os desafios imediatos de forma coordenada e sistemática, no médio e longo prazo, teve por base:

a) Seis aspetos fundamentais subjacentes à estratégia de atuação:

  • Diagnóstico da Situação das Compras Públicas Nacionais;
  • Identificação dos FCS no curto-prazo e no médio-prazo;
  • Definição do Modelo Estratégico e Operacional de Atuação da ANCP;
  • Definição do Modelo Económico-Financeiro da ANCP;
  • Definição do Modelo de Monitorização do SNCP – Sistema Nacional de Compras Públicas; e
  • Elaboração do Plano de Ação (a 3 e 5 anos).

b) Quatro passos chave inerentes à definição do modelo operacional:

  • Atualização Interna do PNCE;
  • Atualização do Modelo Tecnológico da ANCP e do SNCP;
  • Modelo de Envolvimento e de Trabalho em Rede; e
  • Plano de Comunicação.
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Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
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A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

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  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

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  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
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9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022