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Desenvolvimento do talento na administração pública

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 16:09 by ricardo.pauleta

Servir o cidadão

A mudança tem sido, nos últimos anos, uma constante em toda a Administração Pública portuguesa (AP). O caminho é o da modernização e eficácia crescente dos serviços, de forma a garantir o seu objetivo último de servir cada vez melhor o Cidadão. Trata-se de um processo longo e complexo, mas necessário e inevitável.

Como enfrentar este desafio e superá-lo com sucesso? Através do reforço de competências de liderança e gestão, promovendo a inovação no contexto organizacional e criando uma cultura organizacional alicerçada na qualidade e na Satisfação do Cliente.

Programa MAIS – formar para inovar

Sabendo que muitas das ações formativas têm tido baixa eficácia, o princípio orientador para a SG MAI foi o de construir uma abordagem inovadora que se traduzisse em resultados concretos para as organizações envolvidas.

A LBC foi considerada o parceiro ideal para este projeto, pelo posicionamento inovador que tem na área do desenvolvimento de Recursos Humanos, alinhadas com os objetivos de negócio e totalmente orientadas ao resultado.

Da parceria entre a LBC e a SG MAI nasce o Programa MAIS – Formar para Inovar.

O valor das metodologias participativas

A ambição por resultados concretos para as organizações envolvidas ditou a opção pelas metodologias participativas. Trata-se de um tipo de abordagem que não é comum na AP, neste âmbito de intervenção e, sobretudo, para projetos desta dimensão.

A Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna (SG MAI), no âmbito da lógica de implementação de Serviços Partilhados, tem a responsabilidade pela formação de todos os organismos tutelados por este Ministério. Ao objetivo mínimo de organizar um Plano de Formação, que incluísse as necessidades formativas destes organismos, a SG MAI adicionou a vontade de construir uma experiência formativa com um elevado nível de eficácia.

Por metodologia participativa entenda-se o envolvimento ativo de todas as entidades participantes, em todas as fases de construção e implementação da formação.

O objetivo é o de conseguir a maior adaptação possível da oferta formativa às efetivas necessidades das organizações, fornecendo soluções para a resolução de problemas reais e articuladas com as dinâmicas de funcionamento específicas das organizações.

Assim, todos os conteúdos e metodologias de formação utilizados foram discutidos, em várias sessões de trabalho, com os interlocutores de todas as entidades envolvidas, que tiveram oportunidade de transmitir quais as suas verdadeiras problemáticas e o tipo de temas que consideravam de abordagem mais crítica.

A par da recolha de contributos para a construção e adaptação dos cursos foram sendo realizados workshops de progresso orientados para a avaliação das atividades e deteção de oportunidades de melhoria a integrar nas fases seguintes.

Atingir resultados: formação – ação

Para além da adaptação dos conteúdos às reais necessidades das organizações envolvidas a principal preocupação era a de potenciar o mais possível a transferência de conhecimentos e sua apropriação por parte dos formandos.

Esta era a segunda premissa base da orientação para resultados deste Programa. Para isso:

A dinâmica dos cursos intercalava dias de formação presencial com dias em contexto de trabalho, para que os formandos tivessem a possibilidade de aplicar os conceitos apreendidos; e
Construiu-se uma plataforma de e-learning específica para este Programa, onde os formandos podiam interagir entre si, aceder a todos os materiais do curso, participar em fóruns sobre as várias temáticas, encontrar novos desafios e ter acesso aos formadores para esclarecimento das suas questões.

Programa MAIS: números e resultados

Em termos globais, foram realizadas mais de 50 ações de formação, em vários pontos espalhados pelo país, totalizando cerca de 7 000 horas e abrangendo quase 500 colaboradores de organismos tutelados pelo Ministério da Administração Interna.Dada a proximidade do final do Programa, ainda é cedo para aferir os resultados efetivos para as organizações envolvidas. De qualquer forma, é já possível afirmar a total satisfação das entidades participantes com a adoção deste tipo de metodologia. Há uma perceção generalizada de que se aumenta o potencial de impacto, não só no desempenho individual das pessoas, mas sobretudo no desempenho global das organizações.

Foram incluídos temas considerados pertinentes para a AP como a formação em Liderança e Coaching, Trabalho em Equipa, Comunicação e Atendimento ao Cliente, Gestão por Objetivos e Gestão pela Qualidade, entre outros.

Portais colaborativos: uma ferramenta na modernização da função pública

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 13:35 by ricardo.pauleta

Propiciar o trabalho em rede

Consciente desta realidade, a Secretaria-Geral do Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas (MADRP) foi proativa e apostou no desenvolvimento de um portal interno, uma ferramenta que permite enquadrar e potenciar novas soluções de funcionamento da Administração Pública. Um portal interno propicia o trabalho em rede e colaborativo, melhora o desempenho interno, elimina processos redundantes, funciona numa ótica de serviços partilhados, reduz substancialmente os custos, facilita o trabalho aos funcionários públicos e constitui-se como cola agregadora a nível organizacional.

Adicionalmente, pela sua natureza omnipresente, proporciona um contexto sólido para gerir e motivar as mudanças necessárias, dando visibilidade e reforçando as melhorias realizadas.
Este vasto conjunto de potencialidades permite endereçar simultaneamente um largo espectro de diretrizes definidas pela UCMA (Unidade de Coordenação da Modernização Administrativa), permitindo aos portais internos de cada ministério servir de ferramenta pivot do processo de modernização administrativa.

Para Margarida Gonçalves, Senior Consultant no escritório de Lisboa, os Portais Corporativos constituem um meio para ultrapassar um conjunto de desafios ligados à gestão da informação e do conhecimento, à divulgação da estratégia e à mobilização de toda a estrutura em torno de objetivos comuns bem como, à redução de custos, ao aumento da eficiência processual e à promoção da colaboração na organização.

O projeto, desencadeado pela Secretaria-Geral do MADRP, com o apoio da LBC, consistiu na elaboração de um plano estratégico de desenvolvimento do portal interno e contemplou:

a definição de necessidades a satisfazer e das funcionalidades a disponibilizar;
a definição da abrangência organizacional do portal (que deverá ser implementado em fases sucessivas por áreas organizacionais);
o apoio na escolha da opção tecnológica;
a análise de viabilidade e de retorno sobre o investimento; e
o desenvolvimento de um modelo de gestão que garanta a sua correta implementação e posterior manutenção.

Seis lições-chave no desenvolvimento de um portal corporativo

Lição n.º. 1: Alinhamento com os Objetivos da Organização

Antes de se embarcar num projeto de criação de um Portal Corporativo deve questionar-se sobre os objetivos da organização e de que forma o portal poderá ajudar no alcance desses objetivos.

Lição n.º 2: Controlar o Objetivo Final (Alvo a Alcançar)
O portal corporativo não pode ser “tudo para todos”, ou seja, tem que se ter sempre em mente o alcance final do portal e não procurar construir uma mega plataforma que vá ao encontro de todas as necessidades de todos os utilizadores.

Lição n.º 3: Medição
A necessidade de medir os resultados alcançados com o portal é um factor crítico para avaliar o sucesso dos esforços desenvolvidos. A definição dos indicadores de sucesso deve ser realizada no início de todo o processo, assegurando-se desta forma o alinhamento organizacional.

Lição n.º 4: Não Esquecer o “Como”
Antes de selecionar a solução de portal é necessário definir a estrutura, serviços e funcionalidades a disponibilizar, nomeadamente: autenticação e ponto único de acesso (single sign-on); diretórios de acesso; gestão de conteúdos; sistemas de workflow; e ferramentas de colaboração e de busca.

Lição n.º 5: Planear a Manutenção
Com a implementação do portal haverá um impacto significativo em termos de Help Desk. Desta forma, recursos, tecnologia e tempo deverão ser orçamentados de forma a responder às crescentes necessidades e solicitações.
Adicionalmente, um programa de formação deverá ser posto em prática de forma a assegurar que os benefícios organizacionais se concretizam.

Lição n.º 6: Olhar o Futuro
Finalmente, um outro aspeto importante é manter sempre um olhar sobre o futuro e equacionar que serviços web estarão disponíveis num horizonte próximo.

O desafio da gestão em empresas familiares

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 12:52 by ricardo.pauleta

A maior área de produção de pêra rocha

Graças à capacidade e empenho dos donos-gestores, muitas destas empresas crescem de forma rápida, alargam o seu âmbito de atuação para além do negócio inicial e tornam-se empresas de dimensão e atividade económica considerável. Dessa forma, aumentam significativamente a complexidade de gestão e, por implicação, a necessidade da sua profissionalização.

Fundada em 1987, a Luís Vicente, Lda, sedeada em Torres Vedras, regista taxas de crescimento assinaláveis, suportadas pelo reforço da sua capacidade logística a nível de armazenamento e distribuição. Atualmente, é uma das maiores empresas nacionais do setor de armazenamento, tratamento e distribuição de produtos frutícolas. Na sua carteira de clientes, conta com as principais cadeias de distribuição nacionais, das quais se destacam a Modelo Continente, o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo Auchan.
A atividade da empresa assenta, na sua maioria, na importação de produtos frutícolas – cujos principais mercados fornecedores se encontram na América do Sul – que após tratamento e, por vezes, embalamento, é distribuído para os seus clientes. Adicionalmente, desempenha um importante papel na exportação de um produto frutícola marcadamente português, a pera rocha, cujo principal mercado são os países europeus, tais como Inglaterra e Holanda.
De modo a garantir as quantidades necessárias para exportação da pera rocha, a Luís Vicente, Lda desenvolve anualmente programas de “produção assistida”. Mediante o acordo dos produtores, a empresa disponibiliza técnicos especializados para acompanhar todo o ciclo de crescimento da pera rocha, garantindo a qualidade do produto e aferindo das expectativas para os valores de produção de cada campanha.
Complementarmente, contrariando a tradição de cultivo da peêra rocha na Região Oeste, os acionistas da Luís Vicente, Lda implantaram, em plena planície Alentejana, a maior área de produção de pera rocha a nível nacional, de modo a salvaguardar quantidades mínimas para a exportação deste produto.

Preparar para um novo ciclo empresarial

A Luís Vicente, empresa familiar do setor de armazenamento e distribuição de produtos frutícolas (que se encontra na segunda geração de gestores familiares), definiu e adotou, com o apoio da LBC, um conjunto de medidas estruturantes, tendo em vista a profissionalização da sua gestão e promovendo, em simultâneo, o incremento da sua eficiência operacional e funcional.
Cientes da necessidade de preparar a empresa para um novo ciclo empresarial, a Luís Vicente Lda. promoveu a realização de um diagnóstico independente, detalhado e rigoroso à empresa como peça base para a tomada de decisões futuras, abrangendo seis vertentes:

Estratégia;
Marketing e vendas;
Financeiro e controlo de gestão;
Organização e recursos humanos;
Compras e logística e;
Sistemas de informação.

Oportunidades de melhoria

Os resultados do diagnóstico expuseram a necessidade de desenvolver um conjunto de oportunidades de melhoria, das quais se destacam três ações estruturantes:

Reestruturação do modelo organizacional da empresa, promovendo a rotação de recursos por diferentes áreas organizacionais, tendo por base assessments realizados aos colaboradores chave;
Contratação de novos quadros, com experiência em gestão de empresas de distribuição, para ocupar posições-chave na nova organização, tais como o cargo de Diretor-Geral;
Reorganização do processo logístico da empresa, promovendo a eficiência operacional e reduzindo os custos decorrentes de baixas e perdas de mercadoria.

Fruto da preparação da empresa para um novo ciclo empresarial – assente na profissionalização da sua equipa de gestão – a Luís Vicente, Lda. reforçou a sua posição cimeira no setor, através do aumento da sua presença nas cadeias de grande distribuição e através do reforço da sua presença geográfica a nível nacional.

De igual modo, encontra-se em fase de implementação um plano de diversificação da atividade, que inclui a comercialização de produtos relacionados de valor acrescentado – assente em parcerias – tais como a produção de refeições à base de produtos frutícolas e desenvolvimento de uma cadeia de lojas próprias de venda de produtos frutícolas de qualidade premium.

Como outro impacto da profissionalização da gestão da empresa, os colaboradores mais dinâmicos e relacionados com a família, anteriormente afetos à gestão da empresa, ficaram mais disponíveis para o desenvolvimento de atividades que contribuem para a expansão territorial da empresa e da sua atividade.

A comprovar este impacto, a empresa encontra-se a desenvolver um ambicioso plano de expansão do negócio para o mercado angolano, tendo como ambição ser o maior distribuidor de produtos frutícolas das cadeias de distribuição presentes em Luanda.

Constrangimentos comuns às empresas de gestão familiar

Concentração do processo de decisão e sobrecarga operacional do dono-gestor que redunda numa ausência de liderança recorrente;
Alicerces organizacionais desajustados, uma vez que o modelo de gestão não acompanha a evolução e o crescimento do negócio;
Desresponsabilização dos colaboradores devido ao excesso de centralização;
Deficiente balanceamento de recursos (quantidade/competências) devido a decisões de recursos humanos baseadas em critérios familiares e não de negócio;
Reduzida eficiência operacional;
Estrutura financeira desadequada, porque demasiado baseada no capital do proprietário.

Profissionalização da gestão

Fatores críticos para o sucesso da profissionalização da gestão de uma empresa familiar

Realizar um diagnóstico independente, detalhado e rigoroso à empresa e atuar decisivamente sobre as suas conclusões e orientações;
Reestruturar o governance da empresa de forma a separar sem ambiguidades a estrutura acionista da estrutura de gestão da empresa;
Definir e implementar uma estratégia de crescimento da empresa no sentido de criar desafios atrativos para os gestores familiares e não familiares, por forma a atrair, motivar, reter e desenvolver talento;
Ter uma estrutura organizacional alinhada com a estratégia do negócio e com competências e responsabilidades definidas por função e não com as pressões familiares;
Definir o perfil de competências e experiência profissional adequado à função que cada gestor, familiar ou não familiar, irá ocupar na organização;
Descrever funções, definir objetivos quantificados para cada função, tornar a delegação de poderes real, assente nas competências profissionais dos colaboradores e nos desafios colocados pela estratégia da empresa, adotando simultaneamente mecanismos claros e simples de medição e responsabilização;
Comunicar aos membros da família o enquadramento e a atuação expectável dos gestores não familiares, de modo a reduzir as barreiras internas.

Kemin Health Europe: fazer bem à primeira

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 12:10 by ricardo.pauleta

Trabalho reconhecido

É neste domínio que se insere a Kemin Health Europe, uma empresa pertencente ao grupo americano Kemin Health que se dedica à produção e comercialização do nutriente luteína sob a marca FloraGlo. Objetivo: melhorar a alimentação a nível mundial com ingredientes funcionais que sejam o mais eficazes possível, recorrendo a tecnologia avançada.

Para além de uma presença muito forte nos EUA, o grupo tem na Europa e na Ásia dois centros de expertise responsáveis por mercados específicos. Na Europa, a sede é em Lisboa. O trabalho desenvolvido em Portugal foi já reconhecido internacionalmente, quando em 2003 a Kemin foi galardoada com o prémio “Brand Awareness Development”, atribuído pela conceituada Frost & Sullivan’s, que reconheceu o sucesso no desenvolvimento da notoriedade da marca FloraGlo. É este o grande desafio da Kemin Health: fomentar a utilização da luteína e, em paralelo, identificar um modelo de negócio que assegure a atividade depois do término da patente.

Aproveitamento dos mercados de leste

Em termos de estratégia, de acordo com o senior vice president da Kemin, Carlos Fiadeiro, “o objetivo a nível nacional é manter a quota de mercado, continuando a desenvolver ações para apoiar os clientes e a nível internacional consolidar a presença da empresa em mercados como a França e Reino Unido, procurar novas oportunidades nos restantes países e continuar a expansão nos novos mercados de Leste”.

Este é mais um caso ilustrativo da dimensão de Portugal e da neutralidade do país que, face à geopolítica dos países do leste europeu, permite o investimento nos mesmos, sem o obstáculo de associação a recentes passados históricos conflituosos;

O sucesso confirma-se e o exemplo da Kemin revela como é fundamental que os empresários portugueses olhem para além da fronteira luso-espanhola e invistam em zonas de elevado potencial de crescimento.

É no âmbito do processo de contínuo desenvolvimento e de aposta na qualidade que a LBC se encontra a trabalhar com a Kemin, para além do intuito de clarificar e estabelecer regras de funcionamento interno para uma melhoria contínua da atividade, está a desenvolver um sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001:2000 e consequente obtenção da certificação através de uma auditoria a realizar pela entidade Lloyd’s Register Quality Assurance.

Projetos que merecem o reconhecimento por parte da Kemin. “Estou muito contente com os resultados obtidos até ao momento. O tipo de comunicação estabelecido entre a LBC e os diferentes departamentos da Kemin e a metodologia utilizada, facilitaram o desenvolvimento e o início da implementação do sistema da qualidade”, afirma o Dr. Carlos Fiadeiro.

O que é a luteína?

A luteína é um ingrediente que se encontra essencialmente nos vegetais, particularmente nos verdes. Encontra-se ainda em menores proporções noutros alimentos como o milho e os ovos.

A luteína comercializada é maioritariamente extraída de pétalas do Cravo da Índia (Tagetes erecta) que é a fonte natural com maior conteúdo em luteína. No entanto, a luteína aí presente encontra-se na sua forma esterificada a qual representa menos de 10% da forma de luteína presente na dieta humana. Embora existam no mercado produtos com ésteres de luteína, a Kemin optou por produzir luteína livre purificada, a forma mais abundante na dieta humana (espinafres, couves, nabiças, etc.) e que, não necessitando de sofrer um processo endógeno de desterificação, como no caso dos ésteres de luteína, é diretamente absorvida pelo organismo. FloraGlo é o nome/marca do produto comercializado pela Kemin, o único produto classificado como GRAS (Generally Recognised As Safe). Este estatuto permite a inclusão desta marca de luteína em certos alimentos e bebidas. Por outro lado, esta substância encontra-se ainda em produtos de cosmética, suplementos vitamínicos, entre outros.

Para Jorge Cravo, Gestor do Projecto e Assistant Manager na LBC, “Os sistemas de gestão da qualidade são um factor de competitividade das organizações, sendo fundamental que o seu desenvolvimento esteja integrado numa cultura de inovação, claramente orientada para a satisfação dos clientes, para a geração de valor e para a melhoria contínua da performance.” Acrescenta, no entanto, que “para isso é necessário evitar abordagens burocráticas e focar sempre na qualidade na ótica do cliente final.”

Vantagens em produtos que não sejam alimentos

A absorção dos carotenóides a partir dos alimentos é complexa e depende de vários fatores como a idade do indivíduo, a quantidade e o tipo de gordura na dieta e o nível de processamento do alimento (cru, cozido, triturado, inteiro, etc.).

Em média, um europeu consome 2-3mg de luteína por dia e um norte-americano 1-2mg diários. Não está estabelecida uma Dose Diária Recomendada (DDR) para a luteína. No entanto, um estudo epidemiológico feito pela Universidade de Harvard observou que os indivíduos que consumiam diariamente 6mg ou mais de luteína apresentavam um risco de desenvolver Degenerescência Macular ligada à Idade (DMI) 57% inferior ao dos que consumiam menos de 1mg.

A luteína livre purificada é segura até níveis muito mais elevados do que os recomendados para a proteção da retina. Como suplemento dietético, a luteína é usada há mais de uma década nos EUA e desde 1996 na Europa, sem qualquer registo de toxicidade.

Tendo em conta todos os dados científicos disponíveis, uma comissão de peritos em toxicologia da Organização Mundial de Saúde estabeleceu um nível aceitável de luteína até 2mg/Kg de peso corporal, o que, num indivíduo que pese 70Kg, equivale a uma dose diária de luteína de 140mg! Outra vantagem do uso de luteína suplementada é a dificuldade em obter os 6mg de luteína recomendados a partir de uma dieta ocidental típica.

A inovação como lema

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 18:03 by ricardo.pauleta

Reestruturar o processo de compra

A inovação constitui um desígnio transversal a toda a organização da empresa, sendo dinamizada e promovida a introdução de soluções inovadoras em todos os quadrantes do seu modelo organizacional e funcional.

A LBC integrou o projeto para aportar as suas competências na preparação do modelo funcional da Hovione para a adoção do novo sistema.

Neste contexto, atendendo à importância do processo de procurement e de relacionamento com os fornecedores na cadeia de valor da empresa, o Departamento de Compras da Hovione decidiu reestruturar o processo de compra da organização, salvaguardando a sua Política de Compras com o intuito de dinamizar a interação eletrónica entre a Hovione e os seus fornecedores.

Integração e adoção

Fruto da sua experiência em desenvolvimento de projetos de compras, nomeadamente no sourcing estratégico e eProcurement, a intervenção da LBC centrou-se na redefinição dos processos de compras, tais como o processo de avaliação de fornecedores e também a definição e adaptação da documentação para a nova realidade. Paralelamente, desenvolveu o levantamento e análise dos contratos existentes e realizou a revisão do processo de catalogação de fornecedores e materiais.

Com base no website da Hovione foi implementado um sistema que assegura a interação eletrónica com os fornecedores, na ótica de Supplier Relationship Management (SRM). Com a adoção desta ferramenta a empresa pretende facilitar os processos de gestão de contratos com fornecedores, assim como o processo de gestão de eventos, nomeadamente, em feiras onde estão presentes e contactos desenvolvidos.

No futuro, com a implementação deste sistema, a empresa pretende ainda estabelecer as condições base para a adoção e implementação da faturação eletrónica.

Gestão integrada

Em termos tecnológicos a Hovione optou por integrar no seu ERP – my SAP ERP 2005 – um sistema de Supplier Self Service, tendo em atenção o cumprimento dos requisitos técnicos e funcionais exigidos e a análise do seu custo total de posse (TCO – Total Cost of Ownership).

O desenvolvimento deste projeto permitiu à Hovione aportar um conjunto de benefícios, dos quais se destaca o incremento da capacidade de gerir de forma integrada os contratos dos fornecedores que fornecem mais do que uma empresa do Grupo Hovione, que estão geograficamente dispersas.

Outras vantagens são a adoção de processos e métodos de trabalho homogéneos pelas áreas de compras da empresa, também geograficamente dispersas, bem como a redução da afetação dos colaboradores das áreas de compras em contactos de cariz administrativo com os fornecedores.

Hovione: líder em I&D

Distinguindo-se pela capacidade tecnológica e qualidade de produção, a grande aposta da Hovione reside na investigação. Impulsionada por engenheiros e químicos que partilham uma mesma paixão pela ciência e inovação, a Hovione é o maior investidor em Investigação e Desenvolvimento (I&D) da indústria farmacêutica portuguesa, detendo 400 patentes no mundo inteiro.

Emprega, mais de 600 profissionais de 10 nacionalidades distintas com uma média de idades a situar-se nos 37 anos. Em 2007 a empresa faturou, aproximadamente, 103,7 milhões de dólares. Desse valor, investiu cerca de 8% do seu volume de vendas em I&D, 6% em projetos ambientais, 5% em qualidade e 1% em formação, sendo de destacar a aposta feita na área da qualidade e da pesquisa, nas quais emprega mais profissionais do que na produção.

Tudo isto, bem como o compromisso que assumiu com as questões ambientais, por exemplo, ao subscrever o Responsible Care Program e utilizar tecnologias CGreenCycle™ valeu-lhe o prémio de “Melhor Meio Ambiente na Indústria”, atribuído pela Comissão Europeia e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas. (Fonte: Hovione)

Criação de valor através de serviços partilhados

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 16:02 by ricardo.pauleta

Novas exigências

No mercado do gás natural, as novas exigências de índole regulatória motivadas pelo processo de unbundling obrigam à separação das atividades de distribuição e de comercialização das empresas distribuidoras.

É neste contexto que nasce a GDP Serviços, uma empresa pertencente ao Grupo Galp Energia, com o objetivo de prestar serviços transversais às diversas empresas distribuidoras e comercializadoras de gás do Grupo. A GDP Serviços tem por objetivos estratégicos:

Harmonizar a prestação de serviços entre as diversas unidades de negócio do grupo;
Otimizar os recursos empregues nas atividades;
Melhorar os níveis de serviço atualmente existentes.

A pressão regulatória que tem vindo a ser exercida no mercado e que se traduz, no seu resultado final, na necessidade de redução de custos e de maior eficiência na prestação do serviço, foi um dos principais motivos que levaram a Galp Energia a criar a nova empresa. Pretende-se, desta forma, aglutinar um conjunto de atividades de índole transversal às diversas distribuidoras e comercializadoras que foram criadas na sequência do processo de unbundling.

Para o consumidor final esta mudança pode significar, a curto prazo, uma melhoria das tarifas a pagar e uma prestação de serviço mais rápida e eficiente por parte da empresa.

Objetivos estratégicos da GDP Serviços

Esta nova empresa, criada na esfera de atuação da UNGN – Unidade de Negócios do Gás Natural – da GALP será responsável pela prestação de um conjunto de serviços transversais às entidades distribuidoras e comercializadoras de gás natural. Serviços que representam um volume de custos de cerca de um terço do orçamento da UNGN da Galp Energia, tais como a realização das atividades nas seguintes áreas:

Ambiente;
Qualidade e segurança;
Desenvolvimento de negócio e marketing;
Planeamento e controlo de gestão;
Sistemas de informação;
Gestão de ciclo comercial e apoio ao cliente;
Shipping;
Regulação;
Serviços técnicos.

Normalmente os centros de serviços partilhados prestam serviços às unidades de negócio, gerindo depois o relacionamento com os prestadores de serviços externos, ou empresas de outsourcing. Neste caso, são fixados preços e níveis de serviço que a unidade de serviços partilhados se compromete a “entregar” aos seus clientes internos.

No futuro, espera-se que a GDP Serviços contribua de forma fundamental para a criação de valor na Galp Energia e na UNGN. Espera-se que funcione como alavanca das empresas comercializadoras e distribuidoras, que deverão centrar-se no seu core business.

Para a Galp Energia os objetivos finais centram-se na melhoria da qualidade de serviço prestado a um preço cada vez mais competitivo, que se venha a refletir em tarifas mais interessantes para o cliente final.

Benefícios esperados

Transparência de preços: cada serviço deve ter o seu preço unitário definido, e as unidades de negócio devem determinar a quantidade de serviço que
pretendem adquirir a esse preço;
Gestão empresarial: gerir o serviço como se de um negócio se tratasse;
Orientação para o mercado: fornecer os níveis de serviço que as unidades de negócio pretendem e não as definidas pelo centro de serviços partilhados;
Proliferação de melhores práticas: identificar e disseminar as melhores práticas rápida e globalmente;
Estandardização de processos: desenvolver processos standards que possam ser mantidos e melhorados rapidamente;
Cultura de serviço: tratar as unidades de negócios como clientes, oferecendo serviços que eles valorizem, cobrando cada serviço.

Focalização nos níveis de serviço

A decisão estratégica de criação de um centro de serviços partilhados pressupõe a realização de uma análise económico-financeira do tipo custo/benefício para avaliação das implicações financeiras decorrentes da sua operacionalização.

Nesse caso é importante considerar, por um lado, o aumento da qualidade e disponibilidade do nível de serviço, por outro lado, a redução dos níveis de risco e os seguintes elementos de custo:

A incorporação de alguns dos elementos da empresa nos prestadores de serviços externos;
A libertação de FTEs (full time equivalent, ou horas/homem), para a realização de outras atividades de mais valor ou negociação de outras saídas dentro ou fora da empresa;
A poupança decorrente das economias de escala de negociação de contratos de maior dimensão (licenças de sw, serviços, entre outros); e
A diminuição da “procura interna” após a imputação correta dos custos às unidades de negócio.

Posteriormente, é necessário vencer os diversos bloqueios à mudança que este tipo de transformações pode trazer, pois estes processos conduzem sempre a alguma perda de autonomia das unidades de negócio em atividades que anteriormente eram realizadas internamente.

Seis princípios

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:
Determinar quais os serviços a partilhar: os serviços estão segmentados em 3 categorias, conforme o nível de partilha pretendido (transaction-based, expertise-based e strategy-based);
Definir o nível de serviço: as unidades e negócio e o fornecedor de serviços devem definir o nível de serviço a fornecer, definindo os requisitos específicos e parâmetros, custo unitário e total, modo como os custos serão imputados e prazo para entrega dos serviços;
Escolher cuidadosamente os recursos a transitar para a nova entidade prestadora de serviços: os dirigentes e os funcionários devem ser selecionados de acordo com a adequação do seu perfil à categoria de serviço pretendida;
Benchmarking interno e externo: realização de benchmarking de forma a avaliar os novos custos dos serviços partilhados versus os atuais custos e
comparativamente ao mercado;
Definir o modelo de administração: as diferentes estruturas escolhidas para a Implementação de serviços partilhados distinguem-se em dois fatores críticos, a liderança partilhada (ou consolidada num executivo) e a configuração política e gestão de operações (combinadas ou separadas);
Selecionar o modelo de implementação: existem três modelos diferentes de implementação conforme a sequência/focalização pretendida – process first, organization first, e concurrent change

Modelo de pricing equilibrado

Um dos principais desafios propostos à LBC pela Galp Energia foi encontrar um modelo de pricing equilibrado para as diversas empresas distribuidoras e comercializadores. Este modelo deveria refletir, ao máximo, a sua utilização dos serviços prestados pela GDP Serviços.

Este desafio pressupôs o desenvolvimento de uma ferramenta financeira, baseada na repartição de custos, que permite o cálculo dos preços dos serviços
desagregados para as diversas empresas, simulando várias situações de “drivers” de afetação de custos.

Evolução do mercado do gás natural

O gás natural foi introduzido em Portugal no final da década de 80. Desde o início a estrutura empresarial criada previa a liberalização deste mercado. Estes passos estão agora a ser reforçados com o unbundling das diversas atividades.

Adicionalmente, e tal como acontece no resto da Europa, também em Portugal se verifica a tendência para o aumento do peso do gás natural no mix de geração de eletricidade. Muito embora, por especificidades do mercado elétrico, o crescimento do consumo não tenha vindo a acompanhar totalmente o da capacidade instalada. No mix das fontes de produção energética o gás natural passará de cerca de 9%, em 2001, para cerca de 26% em 2012.

O mercado é partilhado por um conjunto de empresas, com maior peso para o Grupo GALP e para a REN, esta última ao nível da rede de transporte. A Galp é a empresa líder de mercado detendo, total ou parcialmente, nove distribuidoras que operam no mercado final do gás natural, com um total de cerca de 800 mil clientes, incluindo os segmentos de particulares e empresas.

O desafio de turnaround da EMEL

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 10:26 by ricardo.pauleta

Contexto complexo

Mais do que produzir um plano estratégico de elevada complexidade analítica e conceptual, compreensível apenas para quem o produziu e com elevada probabilidade para não ter efeitos práticos, a EMEL apostou num processo de gestão estratégica moderno e orientado para a ação, desenvolvido com o suporte da LBC.

A maioria das pessoas ainda vê a EMEL, Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa, EM, simplesmente como uma entidade de fiscalização e gestão de parques de estacionamento.

Desde 1994, data em que foi criada, o contexto estratégico da EMEL tornou-se mais complexo obrigando-a a adaptar-se e a superar um conjunto de condicionantes à sua atuação e a alargar progressivamente a sua atividade, sendo responsável por:

Cerca de 38.000 lugares à superfície;
Mais de 50.000 dísticos de estacionamento de residentes;
21 parques de estacionamento (incluindo parques de rotação, parques de estacionamento de longa duração e garagens residenciais) e ainda;
Gestão do estacionamento condicionado em 3 bairros históricos (Bairro Alto, Alfama e Bica/ Santa Catarina).

Novo posicionamento

Atualmente o foco estratégico da EMEL ultrapassa o da mera entidade de fiscalização. É um verdadeiro agente de mobilidade da cidade de Lisboa, atuando através da componente estacionamento na melhoria das condições de circulação na cidade. A sua atuação é complementar e conjugada com a de outros intervenientes, nomeadamente a Câmara Municipal de Lisboa (CML) (p.e. através do Plano Director Municipal e Plano de Mobilidade), as restantes autarquias da área metropolitana e as empresas de transporte público (ex.: Carris e Metro).

O novo posicionamento da empresa coloca-a perante importantes desafios estratégicos a que é necessário dar resposta, entre os quais:

Adaptação da empresa às novas competências de fiscalização resultantes da revisão do Código da Estrada, nomeadamente em termos de fiscalização fora dos alvéolos (dos lugares demarcados pagos);
Capacidade de gestão do estacionamento em novas áreas da cidade;
Diversificação do atual modelo de exploração, adaptando-o às necessidades das diferentes áreas da cidade e das diferentes deslocações que geram;
Adequação das tarifas praticadas aos objetivos de mobilidade da cidade e a condições de mercado;
Melhoria da imagem externa da empresa face ao Munícipe e ao Cliente;
Diversificação dos meios de pagamento (permitindo uma maior comodidade aos utilizadores e maior eficiência dos processos internos);
Agilização do processo de instauração de contraordenações que permita dissuadir comportamentos abusivos dos utilizadores;
Aumento da eficácia e eficiência interna na gestão do estacionamento, para atingir maior produtividade e melhores resultados;
Revisão do modelo de relacionamento e compensação EMEL-CML.

Plano de ação

Como resultado do projeto realizado, a EMEL construiu um Plano de Negócios a 4 anos, identificando os principais desafios da empresa, os vetores estratégicos de desenvolvimento, os projetos-chave e respetivas projeções financeiras, de forma alinhada com práticas internacionais.

Para José Pedro Melo, Senior Manager no escritório da LBC de Lisboa, “o forte envolvimento interno dos quadros da empresa neste processo e a dinâmica gerada pelos vários workshops realizados, permitiu o compromisso transversal de toda a organização).”

A estratégia definida assenta em 4 vetores de desenvolvimento estratégico, envolvendo a transformação do relacionamento com os principais stakeholders.

Adicionalmente, e como ferramenta essencial de operacionalização da estratégia, foi definido um Plano de Ação, que calendariza e detalha cada projeto identificado no Plano de Negócios e identifica os recursos responsáveis pela sua implementação.

Processos de implementação

Para aferir o sucesso das diversas iniciativas estratégicas foram definidos indicadores de medição do impacto da concretização da estratégia.
Desta forma, estão já em implementação várias ações, que se crê que venham a contribuir significativamente para o aumento da mobilidade na cidade de Lisboa, estando a LBC a apoiar alguns destes processos de implementação. Os resultados operacionais e financeiros da EMEL mostram já uma evolução bastante positiva em 2006, prevendo-se uma evolução mais acentuada em 2007.

A gestão estratégica adotada na EMEL baseia-se nos seguintes princípios:

Adaptabilidade e agilidade. A empresa deve desenvolver capacidade de adaptabilidade para reagir com agilidade às mudanças no seu contexto;
Estratégia acionável. A estratégia não é um processo teórico e filosófico, mas um plano acionável e implementável no curto prazo;
Envolvimento e comprometimento alargado. A definição estratégica não é restrita ou liderada por especialistas, requerendo essencialmente o envolvimento e o comprometimento da liderança de topo e das lideranças operacionais;
Portefólio de iniciativas. O processo estratégico é baseado num portefólio de iniciativas orientadas para resultados e não num plano estratégico centralizado e estático;
Resposta a todos os stakeholders. A ação estratégica deve responder a todos os stakeholders, munícipes, contribuintes, Câmara Municipal como acionista, trabalhadores, parceiros e outros agentes da mobilidade em Lisboa;
Atuação sobre oportunidades conhecidas. A ação estratégica deve-se focalizar nas oportunidades mais próximas de concretização e de benefício e sobre a aprendizagem recente para aumentar as probabilidades de sucesso;
Definição de indicadores de monitorização. A execução estratégia deverá ser suportada por um conjunto de indicadores que permitam a monitorização em tempo real dos resultados pretendidos e orientem a necessária correção, em vez de uma análise exaustiva à posteriori.

Electrolux: Pensar nas pessoas antes de reestruturar

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 18:02 by ricardo.pauleta

Medir a motivação

Pode alterar-se um sistema ou uma estrutura, mas, sem o apoio das pessoas envolvidas, o resultado poderá ser negativo. Antes de introduzir mudanças na organização, é fundamental conhecer bem as pessoas que constituem a equipa e determinar com exatidão as áreas que serão afetadas pelas alterações. Tudo isto facilitará, tanto a preparação das ações a realizar, como uma execução com êxito dos resultados esperados.

A Electrolux enfrenta um desafio organizacional devido ao lançamento de uma nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação designada de “Pensando em Si – Thinking of You”. Para Isabel Gonzáles Montes, responsável de Recursos Humanos da Electrolux, em Espanha, as pessoas da Electrolux são o motor da mudança e os impulsionadores das novas iniciativas. Neste sentido é fundamental medir a motivação e as características dos recursos humanos que são determinantes para alcançar os objetivos de negócio da empresa e da nova estratégia.

Implementação estratégica

Com este intuito, a Electrolux realiza todos os anos um Employee Attitude Survey (EAS). O EAS pretende medir, através de 24 perguntas fechadas, 6 valores considerados fundamentais para o desenvolvimento dos trabalhadores da empresa assim como dos gestores da Electrolux, bem como a sua capacidade de implementação estratégica: Orientação para o Cliente (Customer Focus), Orientação para Resultados (Goal Setting), Comunicação (Communication), Ambiente Colaborante (Collaborative Environment), Coaching e Empowerment.

Os resultados do EAS permitem realizar uma análise das áreas de força e debilidade dos colaboradores e ajudar a definir um plano de ação para melhorar o seu rendimento relativamente à estratégia definida e às mudanças organizacionais necessárias.

Levar a Electrolux a outra etapa de crescimento

A Electrolux confiou à LBC a realização do projeto EAS, tendo em consideração a sua experiência neste tipo de estudos, a sua neutralidade no tratamento e análise dos dados e a sua relação qualidade-preço.

A nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação, “Pensando em Si – Thinking of You” corresponde a uma evolução como empresa e como marca, alicerçada nas mensagens anteriores: “A escolha número um no mundo -The World’s N -1 choice” e “Torna a vida um pouco mais fácil – Makes life a little easier”.

Esta nova plataforma pretende levar a Electrolux a outra etapa de crescimento, na qual a sua estratégia passa do desenho do produto para o desenho da marca. O que a caixa contém é cada vez menos importante. A repercussão que o produto e a empresa têm na vida das pessoas é que é relevante. A inovação é fundamental para o desenrolar desta nova etapa. Este desafio passa essencialmente pelos colaboradores da Electrolux que se devem esforçar em identificar novas necessidades e responder a elas com inovação e novos desenhos (produtos), mais relevantes e inspirados.

Enfoque nas pessoas

O processo de mudança e o seu êxito dependem em grande parte dos colaboradores e das equipas que trabalham ao longo de toda a cadeia de comercialização do produto: desde a sua conceção até à entrega ao cliente final, assim como o serviço pós-venda e atenção contínua ao cliente.

“Thinking of You” funciona tanto para fora (pensando primeiro no cliente) como para dentro (pensando nas pessoas e equipas chave para a implementação estratégica). A Electrolux virou-se para as suas pessoas para melhor servir os seus clientes.

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