A maior área de produção de pêra rocha

Graças à capacidade e empenho dos donos-gestores, muitas destas empresas crescem de forma rápida, alargam o seu âmbito de atuação para além do negócio inicial e tornam-se empresas de dimensão e atividade económica considerável. Dessa forma, aumentam significativamente a complexidade de gestão e, por implicação, a necessidade da sua profissionalização.

Fundada em 1987, a Luís Vicente, Lda, sedeada em Torres Vedras, regista taxas de crescimento assinaláveis, suportadas pelo reforço da sua capacidade logística a nível de armazenamento e distribuição. Atualmente, é uma das maiores empresas nacionais do setor de armazenamento, tratamento e distribuição de produtos frutícolas. Na sua carteira de clientes, conta com as principais cadeias de distribuição nacionais, das quais se destacam a Modelo Continente, o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo Auchan.
A atividade da empresa assenta, na sua maioria, na importação de produtos frutícolas – cujos principais mercados fornecedores se encontram na América do Sul – que após tratamento e, por vezes, embalamento, é distribuído para os seus clientes. Adicionalmente, desempenha um importante papel na exportação de um produto frutícola marcadamente português, a pera rocha, cujo principal mercado são os países europeus, tais como Inglaterra e Holanda.
De modo a garantir as quantidades necessárias para exportação da pera rocha, a Luís Vicente, Lda desenvolve anualmente programas de “produção assistida”. Mediante o acordo dos produtores, a empresa disponibiliza técnicos especializados para acompanhar todo o ciclo de crescimento da pera rocha, garantindo a qualidade do produto e aferindo das expectativas para os valores de produção de cada campanha.
Complementarmente, contrariando a tradição de cultivo da peêra rocha na Região Oeste, os acionistas da Luís Vicente, Lda implantaram, em plena planície Alentejana, a maior área de produção de pera rocha a nível nacional, de modo a salvaguardar quantidades mínimas para a exportação deste produto.

Preparar para um novo ciclo empresarial

A Luís Vicente, empresa familiar do setor de armazenamento e distribuição de produtos frutícolas (que se encontra na segunda geração de gestores familiares), definiu e adotou, com o apoio da LBC, um conjunto de medidas estruturantes, tendo em vista a profissionalização da sua gestão e promovendo, em simultâneo, o incremento da sua eficiência operacional e funcional.
Cientes da necessidade de preparar a empresa para um novo ciclo empresarial, a Luís Vicente Lda. promoveu a realização de um diagnóstico independente, detalhado e rigoroso à empresa como peça base para a tomada de decisões futuras, abrangendo seis vertentes:

1. Estratégia;
2. Marketing e vendas;
3. Financeiro e controlo de gestão;
4. Organização e recursos humanos;
5. Compras e logística e;
6. Sistemas de informação.

Oportunidades de melhoria

Os resultados do diagnóstico expuseram a necessidade de desenvolver um conjunto de oportunidades de melhoria, das quais se destacam três ações estruturantes:

1. Reestruturação do modelo organizacional da empresa, promovendo a rotação de recursos por diferentes áreas organizacionais, tendo por base assessments realizados aos colaboradores chave;
2. Contratação de novos quadros, com experiência em gestão de empresas de distribuição, para ocupar posições-chave na nova organização, tais como o cargo de Diretor-Geral;
3. Reorganização do processo logístico da empresa, promovendo a eficiência operacional e reduzindo os custos decorrentes de baixas e perdas de mercadoria.

Fruto da preparação da empresa para um novo ciclo empresarial – assente na profissionalização da sua equipa de gestão – a Luís Vicente, Lda. reforçou a sua posição cimeira no setor, através do aumento da sua presença nas cadeias de grande distribuição e através do reforço da sua presença geográfica a nível nacional.

De igual modo, encontra-se em fase de implementação um plano de diversificação da atividade, que inclui a comercialização de produtos relacionados de valor acrescentado – assente em parcerias – tais como a produção de refeições à base de produtos frutícolas e desenvolvimento de uma cadeia de lojas próprias de venda de produtos frutícolas de qualidade premium.

Como outro impacto da profissionalização da gestão da empresa, os colaboradores mais dinâmicos e relacionados com a família, anteriormente afetos à gestão da empresa, ficaram mais disponíveis para o desenvolvimento de atividades que contribuem para a expansão territorial da empresa e da sua atividade.

A comprovar este impacto, a empresa encontra-se a desenvolver um ambicioso plano de expansão do negócio para o mercado angolano, tendo como ambição ser o maior distribuidor de produtos frutícolas das cadeias de distribuição presentes em Luanda.

Constrangimentos comuns às empresas de gestão familiar

• Concentração do processo de decisão e sobrecarga operacional do dono-gestor que redunda numa ausência de liderança recorrente;
• Alicerces organizacionais desajustados, uma vez que o modelo de gestão não acompanha a evolução e o crescimento do negócio;
• Desresponsabilização dos colaboradores devido ao excesso de centralização;
• Deficiente balanceamento de recursos (quantidade/competências) devido a decisões de recursos humanos baseadas em critérios familiares e não de negócio;
• Reduzida eficiência operacional;
• Estrutura financeira desadequada, porque demasiado baseada no capital do proprietário.

Profissionalização da gestão

Fatores críticos para o sucesso da profissionalização da gestão de uma empresa familiar

• Realizar um diagnóstico independente, detalhado e rigoroso à empresa e atuar decisivamente sobre as suas conclusões e orientações;
• Reestruturar o governance da empresa de forma a separar sem ambiguidades a estrutura acionista da estrutura de gestão da empresa;
• Definir e implementar uma estratégia de crescimento da empresa no sentido de criar desafios atrativos para os gestores familiares e não familiares, por forma a atrair, motivar, reter e desenvolver talento;
• Ter uma estrutura organizacional alinhada com a estratégia do negócio e com competências e responsabilidades definidas por função e não com as pressões familiares;
• Definir o perfil de competências e experiência profissional adequado à função que cada gestor, familiar ou não familiar, irá ocupar na organização;
• Descrever funções, definir objetivos quantificados para cada função, tornar a delegação de poderes real, assente nas competências profissionais dos colaboradores e nos desafios colocados pela estratégia da empresa, adotando simultaneamente mecanismos claros e simples de medição e responsabilização;
• Comunicar aos membros da família o enquadramento e a atuação expectável dos gestores não familiares, de modo a reduzir as barreiras internas.