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Eficiência operacional nos setores recém regulados

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Os desafios das empresas recém reguladas

À semelhança de outras empresas públicas nacionais recém reguladas, a EDA – Empresa de Electricidade dos Açores, SA, enfrenta um desafio de transformação profunda, dinamizado por diretivas comunitárias de separação de atividades (“unbundling”) e pelo processo de privatização parcial.

Adicionalmente, o objetivo de garantir que as receitas sejam suficientes para sustentar os custos de exploração fica mais complexo com a necessidade de dar cumprimento aos Regulamentos Tarifários, impostos pela ERSE – Entidade Reguladora do Setor Energético, os quais limitam a evolução do tarifário – condicionando a evolução das receitas (via preço da energia) bem como os custos aceites para efeito de regulação. Tendo em conta a rigidez da elasticidade da procura, bem como as limitações que derivam dos impactos socioeconómicos da utilização da energia, as entidades do setor    terão que responder a estes desafios através de ganhos significativos de eficiência operacional e de redução de custos e através da inovação estratégica na oferta dos serviços e na macroestrutura do setor.

No caso da EDA, estes desafios são acrescidos pelas implicações da insularidade. O contexto geográfico dos Açores, que obriga à produção e distribuição de eletricidade nas nove ilhas do arquipélago dos Açores, conduz à dispersão de serviços de apoio e centros de produção, dificultando a obtenção de economias de escala. Este efeito é amplamente notório ao nível dos custos com Fornecimento de Serviços Externos (FSE).

Atender ao regulador

Os constrangimentos atrás referidos obrigaram a empresa a desenvolver um conjunto de ações que permitissem responder ainda melhor aos desafios colocados pelo regulador:

  • Redução de custos diretos;
  • Alinhamento do tarifário (relativamente ao tarifário vigente no território continental);
  • Estabelecimento de um modelo de imputação de custos baseado nas atividades (método ABC); e,
  • Redesenho dos procedimentos produtivos.

Complementarmente, ciente de que existiam oportunidades de redução dos custos indiretos, o Conselho de Administração da EDA decidiu avançar com um programa de redução desses custos, segundo a metodologia PRICE – Programa de Redução Imediata de Custos de Exploração – desenvolvida pela LBC.

Implementação

A primeira fase do programa de redução de custos indiretos da EDA, de carácter experimental, incidiu sobre os custos de comunicação (voz e dados), serviços de higiene e limpeza e custos com a frota automóvel. No conjunto, estas três rubricas totalizam cerca de 40% dos custos com os Fornecimentos de Serviços Externos da empresa.

A primeira fase do programa resultou num conjunto de 16 recomendações que conduziram a uma redução estimada em cerca de 13% do valor analisado. Estas recomendações assentaram em atividades diversas tais como, centralização de contratos, racionalização de consumos e redefinição de procedimentos internos.

Adicionalmente, foi definido um conjunto de recomendações para o desenvolvimento estratégico da área de aprovisionamento, nomeadamente:

  • Desenvolvimento de iniciativas de sourcing estratégico – Negociação de contratos a nível central e gestão operacional a nível local;
  • Melhoria da gestão de fornecedores – Avaliação dos serviços e consulta regular ao mercado;
  • Aposta na alavancagem das tecnologias através de um programa de compras eletrónicas.

Em virtude dos resultados obtidos, encontra-se planeado a prossecução do programa de redução de custos indiretos da EDA que inclui a aplicação da metodologia PRICE a outras rubricas de custos com Fornecimento de Serviços Externos e desenvolvimento de consultas ao mercado em conjunto com outras empresas regionais de dimensão similar.

Apresentação da EDA – Electricidade dos Açores

A EDA – Electricidade dos Açores, S.A., criada em 1980, tem como objeto principal a produção, a aquisição, o transporte, a distribuição e a venda de energia elétrica por todo o arquipélago dos Açores. A empresa é detida maioritariamente pela Região Autónoma dos Açores, fazendo parte do seu capital social a ESA -Energias e Serviços dos Açores, SGPS, SA e a EDP participações.

A empresa – uma das três maiores empresas do Arquipélago – está presente nas nove ilhas que compõem o arquipélago dos Açores. A EDA detém um conjunto de cinco empresas participadas:

  1. EGG – exploração de centrais hídricas e eólicas;
  2. GeoTerceira – exploração da central geotérmica da ilha Terceira;
  3. GlobalEDA – gestão de recursos de telecomunicações e sistemas de informação;
  4. SEGMA – serviços de manutenção; e,
  5. SOGEO – exploração das centrais geotérmicas da ilha de S. Miguel.

Reestruturação das redes de terceiros dos CTT

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Contexto de desenvolvimento das redes de terceiros

As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem atuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos.

No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interação com o cliente é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois fatores, é necessário adotar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio.

Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da atividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as atuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contando com o apoio da LBC. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos.

Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais.

Desafio estratégico e operacional

Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adotar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar.

Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão:

  1. Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da atual rede própria de estações de correio;
  2. Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;
  3. Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.

Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adotada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT.

Segmentação

As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais:

  1. Cobertura geográfica;
  2. Regulação e contratos;
  3. Negócio (em termos do tráfego realizado);
  4. Informatização (existência e tipo de solução).

Solução customizada às necessidades dos clientes

A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento.

No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação atual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais.
No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor ótico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.

Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (atualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transações nestes postos de correio.

Simplificação

Foram também definidas ações que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros.

Em termos de backoffice foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas atividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos.

Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa.

Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros.

Ilações

Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de:

  1. Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objetivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;
  2. Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respetiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;
  3. Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.

 

A comunicação organizacional sistematizada faz a diferença

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Gestão do conhecimento

A iniciativa desenvolvida pela CP – Comboios de Portugal permite concluir que, desde que desenvolvido com uma abordagem inovadora que chegue a todos os colaboradores, um Manual da Organização pode ser um instrumento de gestão importante sobretudo ao nível do reforço da cultura de uma organização.

É hoje consensual que o conhecimento, ao estar à distância de um clique, é a base do desenvolvimento de qualquer negócio. No entanto, o facto de uma organização possuir o conhecimento (técnico, de gestão, etc.) não é, na maior parte dos casos, condição única de sucesso. É fundamental que cada organização faça uma gestão inteligente desse conhecimento de forma a conseguir potenciar o desempenho individual dos seus colaboradores e das suas equipas e, consequentemente, da sua performance corporativa.

Em organizações de grande dimensão, com grande dispersão geográfica ou que passaram por processos profundos de transformação interna, o desafio do negócio está, para além dos aspetos de natureza comercial, na capacidade para criar uma identidade própria, uma referência, que mobilize e envolva todos os colaboradores em torno de uma cultura e de objetivos comuns.

Foi neste contexto que a CP estabeleceu como objetivo o desenvolvimento do Manual da Organização CP, elemento considerado fundamental para centralizar e gerir o conhecimento relativo à Organização CP.

Nova lógica organizacional

Não se pretendia com esta iniciativa realizar qualquer reestruturação organizacional nem fazer uma reformulação profunda das atribuições e âmbito de atuação de cada uma das áreas. Nesse momento a CP encontrava-se na fase de implementação de uma nova lógica organizacional ao nível dos seus órgãos centrais que contemplava a criação de um Centro Corporativo (orientado para a definição de políticas e de orientações estratégicas) e de um Centro de Serviços Partilhados (orientado para a execução e de apoio transversal a toda a empresa). A estrutura organizacional da CP inclui também um conjunto de unidades de negócio dedicadas a segmentos de negócio específicos.

No entanto, mais do que compilar informação sobre o organigrama ou a descrição das atribuições das respetivas áreas organizacionais, esta iniciativa teve como objetivos criar um instrumento de referência na empresa. Era objetivo do Manual da Organização CP:

Disponibilizar, de forma integrada e dinâmica, informação relevante para o desenvolvimento da organização CP, incluindo a descrição uniformizada das atribuições de cada unidade orgânica ;
Promover a utilização do Manual como elemento fundamental na perceção individual de cada colaborador relativamente à sua função e ao seu contributo para objetivos globais da empresa;
Reforçar a cultura interna e agilizar a operacionalização da estratégia estimulando a participação e envolvimento ativo de todos os colaboradores.
Para tal, assumiu-se como fundamental disponibilizar o documento em vários suportes, físicos e digitais, com objetivos, conteúdos e públicos-alvo diferenciados (internos e externos à CP), o que constituiu uma inovação relativamente à abordagem tradicional de desenvolvimento de documentos desta natureza.

Elaboração de conteúdos

Considerou-se de extrema importância assegurar que os conteúdos eram:

  1. claros e objetivos;
  2. práticos (orientados para a ação);
  3. de atualização permanente;
  4. de fácil acesso e navegação.

Assumindo estes pressupostos como a base para o desenvolvimento de qualquer um os formatos do documento.

Houve um trabalho específico ao nível do alinhamento do manual com todos os outros documentos e sistemas implementados e a implementar, garantindo a consistência e complementaridade dos seus conteúdos.

Diferentes formatos do manual da organização

Efetivamente, os conteúdos do manual foram desenvolvidos em consonância com a estratégia da empresa, os estatutos e a legislação aplicável à empresa, com os manuais da qualidade e de processos entre outros.

Assim, foi possível desenvolver um documento agregador e não um manual de organização tradicional, geralmente isolado dos demais documentos estruturais de uma organização.

Outros fatores determinantes para o sucesso desta iniciativa da CP foram a aposta num grafismo arrojado, ligado à identidade CP e focado na passagem de mensagens chave, e o envolvimento ativo das diversas áreas organizacionais, quer ao nível do aprofundamento o conceito base de cada um dos formatos, quer em termos da produção e/ ou validação dos conteúdos disponibilizados.

A título de exemplo de alguns detalhes que fizeram a diferença, destaque-se o banner de notícias criado na versão intranet, cujo objetivos foi o de criar apetência para a consulta regular do Manual da Organização CP através da disponibilização de notícias importantes do quotidiano da empresa.

Atingir vários públicos-alvo

Também a possibilidade de os vários públicos-alvo poderem absorver as mensagens-chave da organização CP num reduzido espaço de tempo, em qualquer dos formatos produzidos, se assumiu como determinante para o sucesso desta iniciativa.

Para além da definição de conceito e do modelo conceptual do Manual da Organização CP, o projeto envolveu uma forte componente de comunicação, materializada através de apresentações e newsletters o que se revelou determinante na absorção das mais-valias de um documento desta natureza por parte da generalidade dos colaboradores.

Esta iniciativa da CP, pela dinâmica criada, funcionou como um importante exercício de consolidação organizacional. No entanto, os resultados práticos poderão ter reduzido impacto a médio prazo se não tiverem continuidade. De acordo com a Dr.ª Cristina Dias, Diretora de Desenvolvimento Organizacional e Gestão da Mudança da CP, “Disponibilizando on-line uma visão integrada da empresa, o Manual da Organização CP é hoje uma ferramenta de trabalho que sistematiza um conhecimento global da Comboios de Portugal e das suas atividades, contribuindo para o seu alinhamento na construção de uma visão comum de excelência do serviço prestado e de plena satisfação do cliente.”

Reforço da iniciativa

“Com a parceria entre a Comboios de Portugal e a LBC e o profissionalismo das suas equipas, foi criado este instrumento de trabalho que desde a primeira hora motivou o envolvimento de todos os colaboradores pela mais-valia que representa no exercício das suas funções”, refere Cristina Dias.

É por isso que é objetivo da CP aproveitar esta dinâmica para reforçar a disciplina organizacional e a cultura da empresa. Neste âmbito, está já em curso/programado um conjunto de iniciativas em torno do Manual da Organização CP que, certamente, reforçarão o impacto desta iniciativa, nomeadamente:

Revisão crítica dos conteúdos de determinadas áreas organizacionais de forma a assegurar a sua melhor adequação;

Evolução da versão intranet, assumindo o formato de portal dedicado ao Desenvolvimento Organizacional e à Gestão da Mudança, contemplando os aspetos relacionados com a estratégia e a sua respetiva monitorização.

Objetivos de um manual de organização

I. Assumir a estrutura orgânica como o motor de concretização dos objetivos de desempenho:

  • Assumir a estrutura organizacional como um meio para a concretização da visão, missão e estratégia de desenvolvimento do negócio;
  • Relacionar a eficiência de funcionamento e articulação entre as unidades da estrutura com a eficiência com que a organização se desenvolve e atinge os seus objetivos.

II. Clarificar a estruturação orgânica e relacional de todas as áreas de atividade da organização:

  • Compreender a organização macro e micro de todas as atividades que diariamente produzem o serviço oferecido ao cliente pela organização;
  • Clarificar as dinâmicas de relacionamento que se estabelecem – macroprocessos e dinâmica de fornecimento interno.

III. Integrar num documento único a sistematização dos conteúdos funcionais de todas as unidades da organização:

  • Assegurar que um único documento integra os descritivos funcionais de todas as unidades da organização, ganhando-se uma visão global de toda a atividade da organização, nos seus aspetos fundamentais;
  • Iniciar um caminho de uniformização, criando uma linguagem única na descrição de atividades idênticas.

IV. Clarificar âmbito e limites de intervenção

  • Descrever claramente quais as principais atribuições de cada área de atividade, esclarecendo interdependências e evitando replicações.

A inovação na gestão do relacionamento compensa

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Aproveitar sinergias

O caso da Câmara Municipal de Cascais, reconhecido com um prémio de Boas Práticas no âmbito do Programa Autarquias Digitais, mostra como devem ser lançadas as condições base para uma Administração mais próxima do Cidadão, pela inovação e abrangência da abordagem.

Foi definida a estratégia de desenvolvimento do setor vitivinícola da Beira Interior, incluindo o plano de negócios, uma análise às cinco adegas cooperativas (nas vertentes de desenvolvimento do mercado, racionalização da produção e melhoria da viticultura). E foi criada a Central de Compras Conjuntas da Beira Interior (que envolveu a caracterização da função compras, o plano de atuação, e o apoio na preparação e acompanhamento da primeira compra).

O projeto, cujos trabalhos foram realizados ao longo de quatro meses, assentou no aproveitamento de sinergias entre os agentes, incluindo a partilha de recursos, o aumento da massa crítica nos mercados de fornecedores e clientes e na definição de estratégias conjuntas para abordar o mercado na comercialização e promoção dos vinhos. Com base no modelo proposto pela LBC procedeu-se ao posicionamento competitivo dentro da UNACOBI e face aos melhores concorrentes do mercado, enquanto se implementava estratégias para aproximar a Beira Interior das melhores práticas.

Na primeira fase foi feita a recolha de informação relevante nas cinco associadas da UNACOBI (as adegas cooperativas da Covilhã, de Figueira Castelo Rodrigo, do Fundão, de Pinhel, e a Cooperativa Agrícola de Beira Serra), que incluiu mais de 50 entrevistas aos responsáveis de topo, bem como o reunir de informação de gestão e análise às demonstrações financeiras.

Foi realizado um benchmarking de experiências internacionais e a casos de sucesso em Portugal, bem como um vasto inquérito aos canais de distribuição (que permitiu averiguar a valorização dos produtos e os fatores-chave de compra). O objetivo? – Desenvolver e coordenar as ações conjuntas das adegas para tornar a Beira Interior a região vitivinícola das Beiras com a maior taxa de crescimento nas vendas de engarrafado, alcançar a categoria de “Região” no mercado nacional e ser uma referência nacional na internacionalização dos vinhos.

Metas estratégicas e objetivos operacionais

O projeto foi suportado em metas estratégicas e objetivos operacionais de modo faseado no sentido de posicionar a Beira Interior no topo das regiões em Portugal, e para consolidar a penetração dos vinhos da região a nível internacional. Foram definidos 17 objetivos operacionais em quatro áreas de intervenção e um conjunto de 16 indicadores de medição do sucesso da operacionalização da estratégia.

Uma das metas passou por reforçar a notoriedade dos vinhos da região através de uma aposta em marketing eficaz, com um aumento de 10% no investimento em promoção nas vendas (com base no benchmark internacional para vinhos de qualidade). As iniciativas institucionais envolveram, por exemplo, a inclusão do vinho e das atividades ligadas ao setor vitivinícola nos percursos e rotas turísticas locais através da articulação entre autarquias, Região de Turismo da Serra da Estrela e operadores turísticos.

 

A modelagem estratégica e operacional alavanca a performance

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Processo sustentado de modernização

A ação da ANCP – Agência Nacional de Compras Públicas – ilustra o papel fundamental que a definição de modelos estratégicos e operacionais tem na performance das organizações. Para enfrentar a complexidade deste desafio, a ANCP contratou a LBC. Apesar dos vários enunciados legislativos ao longo dos anos e de várias iniciativas (descontinuadas), tanto a gestão das compras públicas como a aquisição e gestão do Parque de Veículos do Estado careciam de um processo profundo de modernização. A UMIC – Unidade de Missão Inovação e Conhecimento, definiu um processo sustentado de modernização, através do PNCE – Plano Nacional das Compras Electrónicas, tendo inclusivamente assegurado o seu arranque e uma experimentação importante (poupanças de 20% sobre 1% de agregação). No entanto, a dinâmica no terreno encontrava-se num limbo, devido essencialmente a limitações estruturais: duas mudanças governamentais, a espera pela definição de um novo processo de reforma da Administração Pública (PRACE) com importantes alterações orgânicas, e a aprovação do novo código dos contratos públicos.

1. Um desafio complexo

Quando a nova administração da ANCP tomou posse viu-se confrontada com um contexto de elevada complexidade: legislação importante ainda em vias de atualização, acordos quadro desatualizados, estruturas organizacionais centrais e ministeriais débeis, processos transversais inexistentes, modelos tecnológicos indefinidos, e uma dinâmica de implementação fragmentada, sustentada por algumas bolsas de boas iniciativas ministeriais.

Por outro lado, enfrentava grandes expectativas sobre o contributo das compras públicas para a modernização da administração pública, para a geração de poupanças e para a competitividade económica dos fornecedores portugueses.

Tanto o Conselho de Administração que montou inicialmente a ANCP como o que se lhe sucedeu tomaram a consciência de que o êxito futuro só poderia ser alcançado através de um esforço de transformação real da função compras (enquadrado pelo PRACE), da introdução de uma gestão e cultura orientadas para resultados sustentáveis e mensuráveis, da adoção de elevados padrões de exigência e desempenho, e da construção de uma elevada capacidade operacional na ANCP e nos ministérios.

2. Definição da visão estratégica e operacional

Para enfrentar a complexidade deste desafio, a ANCP contratou a LBC, dada a sua vasta experiência nas compras públicas e na administração pública portuguesa.

Após as primeiras reflexões conjuntas, a ANCP decidiu avançar com a definição de um Modelo Estratégico, Operacional e Tecnológico que deveria balizar todas as ações da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas bem como da gestão do Parque de Veículos do Estado.

Esta definição estratégica e, consequente definição de modelo operacional e tecnológico, está a permitir à ANCP enfrentar a complexidade do desafio com que se depara. O êxito futuro depende agora de vários fatores críticos de sucesso:

  • Patrocínio político ao mais alto nível (do Ministério das Finanças e por parte de cada ministro sectorial);
  • Construção e operação da arquitetura necessária (organizacional tecnológica, legislativa e regulamentar);
  • Apetrechamento da ANCP e do Sistema Nacional de Compras Públicas (SNCP) com os recursos necessários (somente um sistema com os RH adequados e viável financeiramente garante a eficácia e obtenção de resultados);
  • Capacidade de funcionamento em rede e adesão dos principais agentes da Administração Pública – Unidades Ministeriais de Compra e Compradores; e
  • Capacidade operacional em relação a certos aspetos críticos, entre os quais se destacam, a atualização dos acordos quadros e a implementação de suportes eletrónicos transversais e ministeriais.

3. Modelo de atuação adotado

A estruturação da estratégia de atua – e da própria definição dos instrumentos (modelo operacional) que permitirão à ANCP enfrentar os desafios imediatos de forma coordenada e sistemática, no médio e longo prazo, teve por base:

a) Seis aspetos fundamentais subjacentes à estratégia de atuação:

  • Diagnóstico da Situação das Compras Públicas Nacionais;
  • Identificação dos FCS no curto-prazo e no médio-prazo;
  • Definição do Modelo Estratégico e Operacional de Atuação da ANCP;
  • Definição do Modelo Económico-Financeiro da ANCP;
  • Definição do Modelo de Monitorização do SNCP – Sistema Nacional de Compras Públicas; e
  • Elaboração do Plano de Ação (a 3 e 5 anos).

b) Quatro passos chave inerentes à definição do modelo operacional:

  • Atualização Interna do PNCE;
  • Atualização do Modelo Tecnológico da ANCP e do SNCP;
  • Modelo de Envolvimento e de Trabalho em Rede; e
  • Plano de Comunicação.
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Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
  • Global Strategic Innovation (www.globalstrategicinnovation.com)

A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

  • Permitir-lhe a si, enquanto titular de dados, o acesso e correção das informações que lhe dizem respeito, transmitindo-as em linguagem clara e rigorosamente correspondentes ao conteúdo do registo;

  • Não utilizar os dados recolhidos para finalidade incompatível com a da recolha;

  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

  • Assegurar o consentimento do titular dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
  • De publicidade – ativos de forma persistente mas por período limitado, com o fim de recolher informação do utilizador sobre hábitos de navegação na internet de modo a que a publicidade visualizada por aquele corresponda às suas necessidades e interesses.
  • De terceiros – permitem ao site recordar preferências de navegação, idioma, região e recolhem informação dos utilizadores para direcionar a publicidade para os seus interesses.

Os sites:

utilizam cookies para recolher informação estatística, de modo a analisar o funcionamento do site e a experiência de navegação dos utilizadores, e avaliar a eficácia de campanhas publicitárias e promocionais.

Desativar a utilização dos cookies

Todos os browsers permitem que o utilizador aceite, recuse ou apague os cookies através da seleção das configurações apropriadas no seu browser. Assim, os utilizadores podem desativar a qualquer momento a utilização dos cookies nos sites do universo LBC ao modificar as configurações do browser.

No entanto, é importante destacar que a desativação dos cookies pode impedir que alguns serviços da web funcionem corretamente, afetando, total ou parcialmente, a navegação.

9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022