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Estratégia corporativa como mote da revisão organizacional

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 12:17 by ricardo.pauleta

É sobretudo nos períodos de crise que as organizações necessitam de rever a sua eficiência, resultados, forma de organização e a rentabilidade. No entanto, em todas as alturas, o objetivo final das empresas é sempre oferecer um bom serviço ou um bom produto, pensado não só para os dias de hoje, mas também tendo em conta a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Assim, num mercado tão flutuante como o atual, a estratégia corporativa deve estar em constante revisão. Este é um exercício fundamental, porque em função das adaptações de base, será necessário mudar, também, o interior da organização empresarial de forma a que esta seja mais eficaz e eficiente.

Nesse sentido, é a estratégia da empresa que deve marcar a pauta no que respeita à forma como a organização se deve estruturar para atingir os seus principais objetivos da melhor forma possível.

Constante revisão

Estruturação

Por exemplo, se a estratégia corporativa aponta para uma atividade comercial constante e agressiva, então a estrutura, como empresa, deve contar com uma força comercial grande e ambiciosa. Se, por outro lado, a estratégia corporativa se centra na atenção ao cliente como rasgo distintivo da concorrência, a estrutura organizacional deverá ter uma equipa de pós-venda atenta e minuciosa que dê seguimento a todas as reclamações e desejos dos clientes.

A revisão interna da organização de toda a empresa requer determinados pontos básicos para uma análise realista e completa: é fundamental saber para onde se dirige a empresa (a citada estratégia corporativa), conhecer a estrutura financeira que permitirá no futuro ir numa direção ou noutra e, por último, rever de forma detalhada todos os aspetos puramente organizacionais, a saber:

Disposição do organigrama (como se estruturam as pessoas em torno das tarefas, linhas de hierarquia e responsabilidade estabelecidas);
Definição dos postos de trabalho (quem faz o quê e como); e
Definição dos processos de trabalho (que fluxos de informação estão estabelecidos para a realização de todas as tarefas da empresa).

O exemplo da Lledo ilustra como é possível fazer a constante adaptação da organização em relação à evolução da estratégia da empresa.

Lledó Iluminación: Um caso de sucesso

A Lledó Iluminación é uma empresa que tem uma atitude de adaptação constante. Neste sentido, são notáveis os recursos e o esforço investidos para adaptar e melhorar os seus processos às exigências da produção, adaptar as suas políticas à realidade de cada momento, adaptar sua estratégia às exigências do mercado, do setor e dos seus clientes.

Dentro deste contexto, a empresa decidiu adaptar a estrutura organizacional dos departamentos centrais da empresa à nova estratégia da companhia, marcada especialmente pelas flutuações do mercado.

Objetivos

Para atingir esta meta foram estabelecidos como objetivos principais:

Eliminar ineficiências e tarefas redundantes nos processos;
Identificar o número apropriado de pessoas para cada departamento dos serviços centrais;
as competências chave de cada posto de trabalho.

A análise da estratégia corporativa, da estruturação financeira e do enquadramento do negócio foi o ponto de partida deste processo.

A “fotografia” obtida ou “marco conceptual” permitiu-nos realizar uma análise posterior mais profunda, entender como estava estruturada a empresa e tomar decisões com respeito às necessidades de reorganização das distintas áreas.

Uma vez obtida uma “fotografia” do negócio, o projeto foi desenvolvido em duas fases:

1 – Análise da Situação Atual:

Consistiu num profundo estudo das três áreas de trabalho:

Organização;
Descrições de postos de trabalho;
Fluxos do negócio.

Através da metodologia da LBC, foram detetados os pontos fortes e débeis e as oportunidades de melhoria. Foi também realizado um estudo social para identificar possíveis resistências às mudanças e foram estabelecidos indicadores de desempenho organizacional e operacional.

Esta fase permitiu estabelecer uma base de trabalho a partir da qual o acompanhamento e o constante contacto com o cliente ajudariam na orientação e na posterior tomada de decisões.

2 – Proposta de um Novo Modelo Organizacional e Operacional:

A análise anterior forneceu a informação necessária para elaborar soluções criativas e realistas, que tomaram corpo na forma de cenários de negócio, que foram apresentados ao cliente para o ajudar a fazer as suas escolhas.

Após a escolha, por parte do cliente, sobre o cenário mais atrativo, foi definido um novo organograma com as correspondentes descrições de postos de trabalho, juntamente com o dimensionamento dos diversos departamentos.

Por último, foram desenhados os fluxos do negócio que facilitariam um maior controlo da atividade e que permitiriam aproveitar ao máximo os potentes sistemas de informação da empresa.

Nesta fase houve um trabalho muito próximo entre a Lledo e a LBC para avaliar os distintos cenários e orientar a decisão final sobre a nova estrutura da empresa e o novo modelo operacional.

Mudança de cultura

Como resultado do projeto, foi definida uma organização dos serviços centrais capaz de fazer frente à nova estratégia da empresa, mais eficaz nos seus processos e, por conseguinte, com um maior aproveitamento dos recursos próprios.

Inerente a todo o projeto estava, de uma maneira subtil, uma mudança de cultura da empresa a partir da qual a flexibilidade e a adaptação a um ambiente de mudança se converteram em valores chave e se viram refletidos nos novos comportamentos dos empregados.

O Grupo Lledó vende mais de 25 mil produtos, desde os campos de iluminação, passando por sistemas de controlo ou estruturas metálicas. O Grupo conta com uma equipa de mais de 4 centenas de colaboradores, repartidos entre Espanha, Portugal, França e Holanda.

Kemin Health Europe: fazer bem à primeira

Posted on 6 de Dezembro, 2016 - 12:10 by ricardo.pauleta

Trabalho reconhecido

É neste domínio que se insere a Kemin Health Europe, uma empresa pertencente ao grupo americano Kemin Health que se dedica à produção e comercialização do nutriente luteína sob a marca FloraGlo. Objetivo: melhorar a alimentação a nível mundial com ingredientes funcionais que sejam o mais eficazes possível, recorrendo a tecnologia avançada.

Para além de uma presença muito forte nos EUA, o grupo tem na Europa e na Ásia dois centros de expertise responsáveis por mercados específicos. Na Europa, a sede é em Lisboa. O trabalho desenvolvido em Portugal foi já reconhecido internacionalmente, quando em 2003 a Kemin foi galardoada com o prémio “Brand Awareness Development”, atribuído pela conceituada Frost & Sullivan’s, que reconheceu o sucesso no desenvolvimento da notoriedade da marca FloraGlo. É este o grande desafio da Kemin Health: fomentar a utilização da luteína e, em paralelo, identificar um modelo de negócio que assegure a atividade depois do término da patente.

Aproveitamento dos mercados de leste

Em termos de estratégia, de acordo com o senior vice president da Kemin, Carlos Fiadeiro, “o objetivo a nível nacional é manter a quota de mercado, continuando a desenvolver ações para apoiar os clientes e a nível internacional consolidar a presença da empresa em mercados como a França e Reino Unido, procurar novas oportunidades nos restantes países e continuar a expansão nos novos mercados de Leste”.

Este é mais um caso ilustrativo da dimensão de Portugal e da neutralidade do país que, face à geopolítica dos países do leste europeu, permite o investimento nos mesmos, sem o obstáculo de associação a recentes passados históricos conflituosos;

O sucesso confirma-se e o exemplo da Kemin revela como é fundamental que os empresários portugueses olhem para além da fronteira luso-espanhola e invistam em zonas de elevado potencial de crescimento.

É no âmbito do processo de contínuo desenvolvimento e de aposta na qualidade que a LBC se encontra a trabalhar com a Kemin, para além do intuito de clarificar e estabelecer regras de funcionamento interno para uma melhoria contínua da atividade, está a desenvolver um sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001:2000 e consequente obtenção da certificação através de uma auditoria a realizar pela entidade Lloyd’s Register Quality Assurance.

Projetos que merecem o reconhecimento por parte da Kemin. “Estou muito contente com os resultados obtidos até ao momento. O tipo de comunicação estabelecido entre a LBC e os diferentes departamentos da Kemin e a metodologia utilizada, facilitaram o desenvolvimento e o início da implementação do sistema da qualidade”, afirma o Dr. Carlos Fiadeiro.

O que é a luteína?

A luteína é um ingrediente que se encontra essencialmente nos vegetais, particularmente nos verdes. Encontra-se ainda em menores proporções noutros alimentos como o milho e os ovos.

A luteína comercializada é maioritariamente extraída de pétalas do Cravo da Índia (Tagetes erecta) que é a fonte natural com maior conteúdo em luteína. No entanto, a luteína aí presente encontra-se na sua forma esterificada a qual representa menos de 10% da forma de luteína presente na dieta humana. Embora existam no mercado produtos com ésteres de luteína, a Kemin optou por produzir luteína livre purificada, a forma mais abundante na dieta humana (espinafres, couves, nabiças, etc.) e que, não necessitando de sofrer um processo endógeno de desterificação, como no caso dos ésteres de luteína, é diretamente absorvida pelo organismo. FloraGlo é o nome/marca do produto comercializado pela Kemin, o único produto classificado como GRAS (Generally Recognised As Safe). Este estatuto permite a inclusão desta marca de luteína em certos alimentos e bebidas. Por outro lado, esta substância encontra-se ainda em produtos de cosmética, suplementos vitamínicos, entre outros.

Para Jorge Cravo, Gestor do Projecto e Assistant Manager na LBC, “Os sistemas de gestão da qualidade são um factor de competitividade das organizações, sendo fundamental que o seu desenvolvimento esteja integrado numa cultura de inovação, claramente orientada para a satisfação dos clientes, para a geração de valor e para a melhoria contínua da performance.” Acrescenta, no entanto, que “para isso é necessário evitar abordagens burocráticas e focar sempre na qualidade na ótica do cliente final.”

Vantagens em produtos que não sejam alimentos

A absorção dos carotenóides a partir dos alimentos é complexa e depende de vários fatores como a idade do indivíduo, a quantidade e o tipo de gordura na dieta e o nível de processamento do alimento (cru, cozido, triturado, inteiro, etc.).

Em média, um europeu consome 2-3mg de luteína por dia e um norte-americano 1-2mg diários. Não está estabelecida uma Dose Diária Recomendada (DDR) para a luteína. No entanto, um estudo epidemiológico feito pela Universidade de Harvard observou que os indivíduos que consumiam diariamente 6mg ou mais de luteína apresentavam um risco de desenvolver Degenerescência Macular ligada à Idade (DMI) 57% inferior ao dos que consumiam menos de 1mg.

A luteína livre purificada é segura até níveis muito mais elevados do que os recomendados para a proteção da retina. Como suplemento dietético, a luteína é usada há mais de uma década nos EUA e desde 1996 na Europa, sem qualquer registo de toxicidade.

Tendo em conta todos os dados científicos disponíveis, uma comissão de peritos em toxicologia da Organização Mundial de Saúde estabeleceu um nível aceitável de luteína até 2mg/Kg de peso corporal, o que, num indivíduo que pese 70Kg, equivale a uma dose diária de luteína de 140mg! Outra vantagem do uso de luteína suplementada é a dificuldade em obter os 6mg de luteína recomendados a partir de uma dieta ocidental típica.

A inovação como lema

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 18:03 by ricardo.pauleta

Reestruturar o processo de compra

A inovação constitui um desígnio transversal a toda a organização da empresa, sendo dinamizada e promovida a introdução de soluções inovadoras em todos os quadrantes do seu modelo organizacional e funcional.

A LBC integrou o projeto para aportar as suas competências na preparação do modelo funcional da Hovione para a adoção do novo sistema.

Neste contexto, atendendo à importância do processo de procurement e de relacionamento com os fornecedores na cadeia de valor da empresa, o Departamento de Compras da Hovione decidiu reestruturar o processo de compra da organização, salvaguardando a sua Política de Compras com o intuito de dinamizar a interação eletrónica entre a Hovione e os seus fornecedores.

Integração e adoção

Fruto da sua experiência em desenvolvimento de projetos de compras, nomeadamente no sourcing estratégico e eProcurement, a intervenção da LBC centrou-se na redefinição dos processos de compras, tais como o processo de avaliação de fornecedores e também a definição e adaptação da documentação para a nova realidade. Paralelamente, desenvolveu o levantamento e análise dos contratos existentes e realizou a revisão do processo de catalogação de fornecedores e materiais.

Com base no website da Hovione foi implementado um sistema que assegura a interação eletrónica com os fornecedores, na ótica de Supplier Relationship Management (SRM). Com a adoção desta ferramenta a empresa pretende facilitar os processos de gestão de contratos com fornecedores, assim como o processo de gestão de eventos, nomeadamente, em feiras onde estão presentes e contactos desenvolvidos.

No futuro, com a implementação deste sistema, a empresa pretende ainda estabelecer as condições base para a adoção e implementação da faturação eletrónica.

Gestão integrada

Em termos tecnológicos a Hovione optou por integrar no seu ERP – my SAP ERP 2005 – um sistema de Supplier Self Service, tendo em atenção o cumprimento dos requisitos técnicos e funcionais exigidos e a análise do seu custo total de posse (TCO – Total Cost of Ownership).

O desenvolvimento deste projeto permitiu à Hovione aportar um conjunto de benefícios, dos quais se destaca o incremento da capacidade de gerir de forma integrada os contratos dos fornecedores que fornecem mais do que uma empresa do Grupo Hovione, que estão geograficamente dispersas.

Outras vantagens são a adoção de processos e métodos de trabalho homogéneos pelas áreas de compras da empresa, também geograficamente dispersas, bem como a redução da afetação dos colaboradores das áreas de compras em contactos de cariz administrativo com os fornecedores.

Hovione: líder em I&D

Distinguindo-se pela capacidade tecnológica e qualidade de produção, a grande aposta da Hovione reside na investigação. Impulsionada por engenheiros e químicos que partilham uma mesma paixão pela ciência e inovação, a Hovione é o maior investidor em Investigação e Desenvolvimento (I&D) da indústria farmacêutica portuguesa, detendo 400 patentes no mundo inteiro.

Emprega, mais de 600 profissionais de 10 nacionalidades distintas com uma média de idades a situar-se nos 37 anos. Em 2007 a empresa faturou, aproximadamente, 103,7 milhões de dólares. Desse valor, investiu cerca de 8% do seu volume de vendas em I&D, 6% em projetos ambientais, 5% em qualidade e 1% em formação, sendo de destacar a aposta feita na área da qualidade e da pesquisa, nas quais emprega mais profissionais do que na produção.

Tudo isto, bem como o compromisso que assumiu com as questões ambientais, por exemplo, ao subscrever o Responsible Care Program e utilizar tecnologias CGreenCycle™ valeu-lhe o prémio de “Melhor Meio Ambiente na Indústria”, atribuído pela Comissão Europeia e pelo Programa Ambiental das Nações Unidas. (Fonte: Hovione)

Criação de valor através de serviços partilhados

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 16:02 by ricardo.pauleta

Novas exigências

No mercado do gás natural, as novas exigências de índole regulatória motivadas pelo processo de unbundling obrigam à separação das atividades de distribuição e de comercialização das empresas distribuidoras.

É neste contexto que nasce a GDP Serviços, uma empresa pertencente ao Grupo Galp Energia, com o objetivo de prestar serviços transversais às diversas empresas distribuidoras e comercializadoras de gás do Grupo. A GDP Serviços tem por objetivos estratégicos:

Harmonizar a prestação de serviços entre as diversas unidades de negócio do grupo;
Otimizar os recursos empregues nas atividades;
Melhorar os níveis de serviço atualmente existentes.

A pressão regulatória que tem vindo a ser exercida no mercado e que se traduz, no seu resultado final, na necessidade de redução de custos e de maior eficiência na prestação do serviço, foi um dos principais motivos que levaram a Galp Energia a criar a nova empresa. Pretende-se, desta forma, aglutinar um conjunto de atividades de índole transversal às diversas distribuidoras e comercializadoras que foram criadas na sequência do processo de unbundling.

Para o consumidor final esta mudança pode significar, a curto prazo, uma melhoria das tarifas a pagar e uma prestação de serviço mais rápida e eficiente por parte da empresa.

Objetivos estratégicos da GDP Serviços

Esta nova empresa, criada na esfera de atuação da UNGN – Unidade de Negócios do Gás Natural – da GALP será responsável pela prestação de um conjunto de serviços transversais às entidades distribuidoras e comercializadoras de gás natural. Serviços que representam um volume de custos de cerca de um terço do orçamento da UNGN da Galp Energia, tais como a realização das atividades nas seguintes áreas:

Ambiente;
Qualidade e segurança;
Desenvolvimento de negócio e marketing;
Planeamento e controlo de gestão;
Sistemas de informação;
Gestão de ciclo comercial e apoio ao cliente;
Shipping;
Regulação;
Serviços técnicos.

Normalmente os centros de serviços partilhados prestam serviços às unidades de negócio, gerindo depois o relacionamento com os prestadores de serviços externos, ou empresas de outsourcing. Neste caso, são fixados preços e níveis de serviço que a unidade de serviços partilhados se compromete a “entregar” aos seus clientes internos.

No futuro, espera-se que a GDP Serviços contribua de forma fundamental para a criação de valor na Galp Energia e na UNGN. Espera-se que funcione como alavanca das empresas comercializadoras e distribuidoras, que deverão centrar-se no seu core business.

Para a Galp Energia os objetivos finais centram-se na melhoria da qualidade de serviço prestado a um preço cada vez mais competitivo, que se venha a refletir em tarifas mais interessantes para o cliente final.

Benefícios esperados

Transparência de preços: cada serviço deve ter o seu preço unitário definido, e as unidades de negócio devem determinar a quantidade de serviço que
pretendem adquirir a esse preço;
Gestão empresarial: gerir o serviço como se de um negócio se tratasse;
Orientação para o mercado: fornecer os níveis de serviço que as unidades de negócio pretendem e não as definidas pelo centro de serviços partilhados;
Proliferação de melhores práticas: identificar e disseminar as melhores práticas rápida e globalmente;
Estandardização de processos: desenvolver processos standards que possam ser mantidos e melhorados rapidamente;
Cultura de serviço: tratar as unidades de negócios como clientes, oferecendo serviços que eles valorizem, cobrando cada serviço.

Focalização nos níveis de serviço

A decisão estratégica de criação de um centro de serviços partilhados pressupõe a realização de uma análise económico-financeira do tipo custo/benefício para avaliação das implicações financeiras decorrentes da sua operacionalização.

Nesse caso é importante considerar, por um lado, o aumento da qualidade e disponibilidade do nível de serviço, por outro lado, a redução dos níveis de risco e os seguintes elementos de custo:

A incorporação de alguns dos elementos da empresa nos prestadores de serviços externos;
A libertação de FTEs (full time equivalent, ou horas/homem), para a realização de outras atividades de mais valor ou negociação de outras saídas dentro ou fora da empresa;
A poupança decorrente das economias de escala de negociação de contratos de maior dimensão (licenças de sw, serviços, entre outros); e
A diminuição da “procura interna” após a imputação correta dos custos às unidades de negócio.

Posteriormente, é necessário vencer os diversos bloqueios à mudança que este tipo de transformações pode trazer, pois estes processos conduzem sempre a alguma perda de autonomia das unidades de negócio em atividades que anteriormente eram realizadas internamente.

Seis princípios

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:
Determinar quais os serviços a partilhar: os serviços estão segmentados em 3 categorias, conforme o nível de partilha pretendido (transaction-based, expertise-based e strategy-based);
Definir o nível de serviço: as unidades e negócio e o fornecedor de serviços devem definir o nível de serviço a fornecer, definindo os requisitos específicos e parâmetros, custo unitário e total, modo como os custos serão imputados e prazo para entrega dos serviços;
Escolher cuidadosamente os recursos a transitar para a nova entidade prestadora de serviços: os dirigentes e os funcionários devem ser selecionados de acordo com a adequação do seu perfil à categoria de serviço pretendida;
Benchmarking interno e externo: realização de benchmarking de forma a avaliar os novos custos dos serviços partilhados versus os atuais custos e
comparativamente ao mercado;
Definir o modelo de administração: as diferentes estruturas escolhidas para a Implementação de serviços partilhados distinguem-se em dois fatores críticos, a liderança partilhada (ou consolidada num executivo) e a configuração política e gestão de operações (combinadas ou separadas);
Selecionar o modelo de implementação: existem três modelos diferentes de implementação conforme a sequência/focalização pretendida – process first, organization first, e concurrent change

Modelo de pricing equilibrado

Um dos principais desafios propostos à LBC pela Galp Energia foi encontrar um modelo de pricing equilibrado para as diversas empresas distribuidoras e comercializadores. Este modelo deveria refletir, ao máximo, a sua utilização dos serviços prestados pela GDP Serviços.

Este desafio pressupôs o desenvolvimento de uma ferramenta financeira, baseada na repartição de custos, que permite o cálculo dos preços dos serviços
desagregados para as diversas empresas, simulando várias situações de “drivers” de afetação de custos.

Evolução do mercado do gás natural

O gás natural foi introduzido em Portugal no final da década de 80. Desde o início a estrutura empresarial criada previa a liberalização deste mercado. Estes passos estão agora a ser reforçados com o unbundling das diversas atividades.

Adicionalmente, e tal como acontece no resto da Europa, também em Portugal se verifica a tendência para o aumento do peso do gás natural no mix de geração de eletricidade. Muito embora, por especificidades do mercado elétrico, o crescimento do consumo não tenha vindo a acompanhar totalmente o da capacidade instalada. No mix das fontes de produção energética o gás natural passará de cerca de 9%, em 2001, para cerca de 26% em 2012.

O mercado é partilhado por um conjunto de empresas, com maior peso para o Grupo GALP e para a REN, esta última ao nível da rede de transporte. A Galp é a empresa líder de mercado detendo, total ou parcialmente, nove distribuidoras que operam no mercado final do gás natural, com um total de cerca de 800 mil clientes, incluindo os segmentos de particulares e empresas.

O desafio de turnaround da EMEL

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 10:26 by ricardo.pauleta

Contexto complexo

Mais do que produzir um plano estratégico de elevada complexidade analítica e conceptual, compreensível apenas para quem o produziu e com elevada probabilidade para não ter efeitos práticos, a EMEL apostou num processo de gestão estratégica moderno e orientado para a ação, desenvolvido com o suporte da LBC.

A maioria das pessoas ainda vê a EMEL, Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa, EM, simplesmente como uma entidade de fiscalização e gestão de parques de estacionamento.

Desde 1994, data em que foi criada, o contexto estratégico da EMEL tornou-se mais complexo obrigando-a a adaptar-se e a superar um conjunto de condicionantes à sua atuação e a alargar progressivamente a sua atividade, sendo responsável por:

Cerca de 38.000 lugares à superfície;
Mais de 50.000 dísticos de estacionamento de residentes;
21 parques de estacionamento (incluindo parques de rotação, parques de estacionamento de longa duração e garagens residenciais) e ainda;
Gestão do estacionamento condicionado em 3 bairros históricos (Bairro Alto, Alfama e Bica/ Santa Catarina).

Novo posicionamento

Atualmente o foco estratégico da EMEL ultrapassa o da mera entidade de fiscalização. É um verdadeiro agente de mobilidade da cidade de Lisboa, atuando através da componente estacionamento na melhoria das condições de circulação na cidade. A sua atuação é complementar e conjugada com a de outros intervenientes, nomeadamente a Câmara Municipal de Lisboa (CML) (p.e. através do Plano Director Municipal e Plano de Mobilidade), as restantes autarquias da área metropolitana e as empresas de transporte público (ex.: Carris e Metro).

O novo posicionamento da empresa coloca-a perante importantes desafios estratégicos a que é necessário dar resposta, entre os quais:

Adaptação da empresa às novas competências de fiscalização resultantes da revisão do Código da Estrada, nomeadamente em termos de fiscalização fora dos alvéolos (dos lugares demarcados pagos);
Capacidade de gestão do estacionamento em novas áreas da cidade;
Diversificação do atual modelo de exploração, adaptando-o às necessidades das diferentes áreas da cidade e das diferentes deslocações que geram;
Adequação das tarifas praticadas aos objetivos de mobilidade da cidade e a condições de mercado;
Melhoria da imagem externa da empresa face ao Munícipe e ao Cliente;
Diversificação dos meios de pagamento (permitindo uma maior comodidade aos utilizadores e maior eficiência dos processos internos);
Agilização do processo de instauração de contraordenações que permita dissuadir comportamentos abusivos dos utilizadores;
Aumento da eficácia e eficiência interna na gestão do estacionamento, para atingir maior produtividade e melhores resultados;
Revisão do modelo de relacionamento e compensação EMEL-CML.

Plano de ação

Como resultado do projeto realizado, a EMEL construiu um Plano de Negócios a 4 anos, identificando os principais desafios da empresa, os vetores estratégicos de desenvolvimento, os projetos-chave e respetivas projeções financeiras, de forma alinhada com práticas internacionais.

Para José Pedro Melo, Senior Manager no escritório da LBC de Lisboa, “o forte envolvimento interno dos quadros da empresa neste processo e a dinâmica gerada pelos vários workshops realizados, permitiu o compromisso transversal de toda a organização).”

A estratégia definida assenta em 4 vetores de desenvolvimento estratégico, envolvendo a transformação do relacionamento com os principais stakeholders.

Adicionalmente, e como ferramenta essencial de operacionalização da estratégia, foi definido um Plano de Ação, que calendariza e detalha cada projeto identificado no Plano de Negócios e identifica os recursos responsáveis pela sua implementação.

Processos de implementação

Para aferir o sucesso das diversas iniciativas estratégicas foram definidos indicadores de medição do impacto da concretização da estratégia.
Desta forma, estão já em implementação várias ações, que se crê que venham a contribuir significativamente para o aumento da mobilidade na cidade de Lisboa, estando a LBC a apoiar alguns destes processos de implementação. Os resultados operacionais e financeiros da EMEL mostram já uma evolução bastante positiva em 2006, prevendo-se uma evolução mais acentuada em 2007.

A gestão estratégica adotada na EMEL baseia-se nos seguintes princípios:

Adaptabilidade e agilidade. A empresa deve desenvolver capacidade de adaptabilidade para reagir com agilidade às mudanças no seu contexto;
Estratégia acionável. A estratégia não é um processo teórico e filosófico, mas um plano acionável e implementável no curto prazo;
Envolvimento e comprometimento alargado. A definição estratégica não é restrita ou liderada por especialistas, requerendo essencialmente o envolvimento e o comprometimento da liderança de topo e das lideranças operacionais;
Portefólio de iniciativas. O processo estratégico é baseado num portefólio de iniciativas orientadas para resultados e não num plano estratégico centralizado e estático;
Resposta a todos os stakeholders. A ação estratégica deve responder a todos os stakeholders, munícipes, contribuintes, Câmara Municipal como acionista, trabalhadores, parceiros e outros agentes da mobilidade em Lisboa;
Atuação sobre oportunidades conhecidas. A ação estratégica deve-se focalizar nas oportunidades mais próximas de concretização e de benefício e sobre a aprendizagem recente para aumentar as probabilidades de sucesso;
Definição de indicadores de monitorização. A execução estratégia deverá ser suportada por um conjunto de indicadores que permitam a monitorização em tempo real dos resultados pretendidos e orientem a necessária correção, em vez de uma análise exaustiva à posteriori.

Electrolux: Pensar nas pessoas antes de reestruturar

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 18:02 by ricardo.pauleta

Medir a motivação

Pode alterar-se um sistema ou uma estrutura, mas, sem o apoio das pessoas envolvidas, o resultado poderá ser negativo. Antes de introduzir mudanças na organização, é fundamental conhecer bem as pessoas que constituem a equipa e determinar com exatidão as áreas que serão afetadas pelas alterações. Tudo isto facilitará, tanto a preparação das ações a realizar, como uma execução com êxito dos resultados esperados.

A Electrolux enfrenta um desafio organizacional devido ao lançamento de uma nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação designada de “Pensando em Si – Thinking of You”. Para Isabel Gonzáles Montes, responsável de Recursos Humanos da Electrolux, em Espanha, as pessoas da Electrolux são o motor da mudança e os impulsionadores das novas iniciativas. Neste sentido é fundamental medir a motivação e as características dos recursos humanos que são determinantes para alcançar os objetivos de negócio da empresa e da nova estratégia.

Implementação estratégica

Com este intuito, a Electrolux realiza todos os anos um Employee Attitude Survey (EAS). O EAS pretende medir, através de 24 perguntas fechadas, 6 valores considerados fundamentais para o desenvolvimento dos trabalhadores da empresa assim como dos gestores da Electrolux, bem como a sua capacidade de implementação estratégica: Orientação para o Cliente (Customer Focus), Orientação para Resultados (Goal Setting), Comunicação (Communication), Ambiente Colaborante (Collaborative Environment), Coaching e Empowerment.

Os resultados do EAS permitem realizar uma análise das áreas de força e debilidade dos colaboradores e ajudar a definir um plano de ação para melhorar o seu rendimento relativamente à estratégia definida e às mudanças organizacionais necessárias.

Levar a Electrolux a outra etapa de crescimento

A Electrolux confiou à LBC a realização do projeto EAS, tendo em consideração a sua experiência neste tipo de estudos, a sua neutralidade no tratamento e análise dos dados e a sua relação qualidade-preço.

A nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação, “Pensando em Si – Thinking of You” corresponde a uma evolução como empresa e como marca, alicerçada nas mensagens anteriores: “A escolha número um no mundo -The World’s N -1 choice” e “Torna a vida um pouco mais fácil – Makes life a little easier”.

Esta nova plataforma pretende levar a Electrolux a outra etapa de crescimento, na qual a sua estratégia passa do desenho do produto para o desenho da marca. O que a caixa contém é cada vez menos importante. A repercussão que o produto e a empresa têm na vida das pessoas é que é relevante. A inovação é fundamental para o desenrolar desta nova etapa. Este desafio passa essencialmente pelos colaboradores da Electrolux que se devem esforçar em identificar novas necessidades e responder a elas com inovação e novos desenhos (produtos), mais relevantes e inspirados.

Enfoque nas pessoas

O processo de mudança e o seu êxito dependem em grande parte dos colaboradores e das equipas que trabalham ao longo de toda a cadeia de comercialização do produto: desde a sua conceção até à entrega ao cliente final, assim como o serviço pós-venda e atenção contínua ao cliente.

“Thinking of You” funciona tanto para fora (pensando primeiro no cliente) como para dentro (pensando nas pessoas e equipas chave para a implementação estratégica). A Electrolux virou-se para as suas pessoas para melhor servir os seus clientes.

Eficiência operacional nos setores recém regulados

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 17:18 by ricardo.pauleta

Os desafios das empresas recém reguladas

À semelhança de outras empresas públicas nacionais recém reguladas, a EDA – Empresa de Electricidade dos Açores, SA, enfrenta um desafio de transformação profunda, dinamizado por diretivas comunitárias de separação de atividades (“unbundling”) e pelo processo de privatização parcial.

Adicionalmente, o objetivo de garantir que as receitas sejam suficientes para sustentar os custos de exploração fica mais complexo com a necessidade de dar cumprimento aos Regulamentos Tarifários, impostos pela ERSE – Entidade Reguladora do Setor Energético, os quais limitam a evolução do tarifário – condicionando a evolução das receitas (via preço da energia) bem como os custos aceites para efeito de regulação. Tendo em conta a rigidez da elasticidade da procura, bem como as limitações que derivam dos impactos socioeconómicos da utilização da energia, as entidades do setor terão que responder a estes desafios através de ganhos significativos de eficiência operacional e de redução de custos e através da inovação estratégica na oferta dos serviços e na macroestrutura do setor.

No caso da EDA, estes desafios são acrescidos pelas implicações da insularidade. O contexto geográfico dos Açores, que obriga à produção e distribuição de eletricidade nas nove ilhas do arquipélago dos Açores, conduz à dispersão de serviços de apoio e centros de produção, dificultando a obtenção de economias de escala. Este efeito é amplamente notório ao nível dos custos com Fornecimento de Serviços Externos (FSE).

Atender ao regulador

Os constrangimentos atrás referidos obrigaram a empresa a desenvolver um conjunto de ações que permitissem responder ainda melhor aos desafios colocados pelo regulador:

Redução de custos diretos;
Alinhamento do tarifário (relativamente ao tarifário vigente no território continental);
Estabelecimento de um modelo de imputação de custos baseado nas atividades (método ABC); e,
Redesenho dos procedimentos produtivos.

Complementarmente, ciente de que existiam oportunidades de redução dos custos indiretos, o Conselho de Administração da EDA decidiu avançar com um programa de redução desses custos, segundo a metodologia PRICE – Programa de Redução Imediata de Custos de Exploração – desenvolvida pela LBC.

Implementação

A primeira fase do programa de redução de custos indiretos da EDA, de carácter experimental, incidiu sobre os custos de comunicação (voz e dados), serviços de higiene e limpeza e custos com a frota automóvel. No conjunto, estas três rubricas totalizam cerca de 40% dos custos com os Fornecimentos de Serviços Externos da empresa.

A primeira fase do programa resultou num conjunto de 16 recomendações que conduziram a uma redução estimada em cerca de 13% do valor analisado. Estas recomendações assentaram em atividades diversas tais como, centralização de contratos, racionalização de consumos e redefinição de procedimentos internos.

Adicionalmente, foi definido um conjunto de recomendações para o desenvolvimento estratégico da área de aprovisionamento, nomeadamente:

Desenvolvimento de iniciativas de sourcing estratégico – Negociação de contratos a nível central e gestão operacional a nível local;
Melhoria da gestão de fornecedores – Avaliação dos serviços e consulta regular ao mercado;
Aposta na alavancagem das tecnologias através de um programa de compras eletrónicas.

Em virtude dos resultados obtidos, encontra-se planeado a prossecução do programa de redução de custos indiretos da EDA que inclui a aplicação da metodologia PRICE a outras rubricas de custos com Fornecimento de Serviços Externos e desenvolvimento de consultas ao mercado em conjunto com outras empresas regionais de dimensão similar.

Apresentação da EDA – Electricidade dos Açores

A EDA – Electricidade dos Açores, S.A., criada em 1980, tem como objeto principal a produção, a aquisição, o transporte, a distribuição e a venda de energia elétrica por todo o arquipélago dos Açores. A empresa é detida maioritariamente pela Região Autónoma dos Açores, fazendo parte do seu capital social a ESA -Energias e Serviços dos Açores, SGPS, SA e a EDP participações.

A empresa – uma das três maiores empresas do Arquipélago – está presente nas nove ilhas que compõem o arquipélago dos Açores. A EDA detém um conjunto de cinco empresas participadas:

EGG – exploração de centrais hídricas e eólicas;
GeoTerceira – exploração da central geotérmica da ilha Terceira;
GlobalEDA – gestão de recursos de telecomunicações e sistemas de informação;
SEGMA – serviços de manutenção; e,
SOGEO – exploração das centrais geotérmicas da ilha de S. Miguel.

Reestruturação das redes de terceiros dos CTT

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 15:42 by ricardo.pauleta

Contexto de desenvolvimento das redes de terceiros

As redes de distribuição são cada vez mais decisivas para o sucesso de vários tipos de negócio, uma vez que representam a interface mais decisiva de contacto com o cliente. As soluções de gestão das redes de distribuição do tipo “one size fits all” trazem benefícios pois permitem atuar em larga escala, homogeneizando processos operacionais, simplificando o processo de gestão e reduzindo custos.

No entanto, nem sempre são as mais adequadas tendo em conta os investimentos necessários, especialmente em situações onde a interação com o cliente é mais determinante para o negócio do que a eficiência do back office. Nestes casos, de forma a conciliar os dois fatores, é necessário adotar soluções mais complexas, avaliando todas as variáveis do negócio.

Com o intuito de racionalizar os seus custos operacionais e de potenciar as receitas da atividade, o Grupo CTT analisou as opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais para as atuais redes de terceiros: os postos de correio e a PayShop, tendo para este efeito contando com o apoio da LBC. A rede de postos de correio é complementar à rede de estações de correios. A rede de agentes da PayShop está dedicada à exploração do mercado de pagamento de cobranças “over-the-counter” e de carregamento de telemóveis pré-pagos.

Estas redes têm diferentes matrizes de crescimento, distintas funções e importância no universo dos serviços prestados no Grupo CTT e em termos do convénio de desenvolvimento da rede postal pública apresentada ao regulador, mas apresentam um potencial de obtenção de sinergias e de maior articulação mútua, especialmente no que respeita ao serviço de cobranças postais.

Desafio estratégico e operacional

Desta forma, colocava-se ao Grupo CTT a possibilidade de adotar um modelo tipo “one size fits all”, integrando as redes de terceiros em termos tecnológicos, processuais e contratuais, ou enveredar pela segmentação das redes em função das necessidades dos clientes, tipos de tráfego e tipologias de serviços a prestar.

Foram analisadas algumas questões decisivas para a tomada de decisão:

Autonomização progressiva da gestão processual e financeira das redes de terceiros da atual rede própria de estações de correio;
Homogeneização tecnológica das redes, utilizando a mesma plataforma de suporte às operações;
Centralização e coordenação da gestão e reporte das redes de terceiros numa entidade única no Grupo CTT.

Face aos desafios de eficiência/eficácia e à necessidade de serviço ao cliente era necessário, qualquer que fosse a solução adotada, ter uma abordagem integrada, assegurando as sinergias necessárias para o Grupo CTT.

Segmentação

As diferentes opções de desenvolvimento estratégicas e operacionais foram, por isso, equacionadas e analisadas em função de várias vertentes: Estratégia, Tecnologia, Regulação, Contratos, Marca e Comunicação, Processos, Recursos Humanos e Económica e Financeira. Foi igualmente desenvolvida uma segmentação da rede de terceiros em 4 vertentes fundamentais:

Cobertura geográfica;
Regulação e contratos;
Negócio (em termos do tráfego realizado);
Informatização (existência e tipo de solução).

Solução customizada às necessidades dos clientes

A segmentação realizada permitiu encontrar soluções diferentes para a rede de terceiros, conforme as diferentes necessidades de cada segmento.

No segmento de postos com menor volume de tráfego, foi decidido manter a situação atual, sem uma solução tecnológica associada, pois o potencial investimento a realizar não era compensado pelos benefícios incrementais.
No segmento de postos com volume e mix de tráfego mais vocacionado para cobranças postais, a solução consistiu no investimento de informatização, através da instalação do equipamento Point of Sales (POS) com leitor ótico da PayShop, pressupondo os desenvolvimentos necessários ao aumento das funcionalidades do equipamento e interfaces com sistemas dos CTT, com um valor anualizado superior a €350.000.

Para postos de correio com maior tráfego e um mix mais acentuado em serviços de correio tradicional foi definida a solução tecnológica de maior complexidade, para a gestão dos serviços postais (atualmente também presente nas Estações de Correio), permitindo uma melhor prestação do serviço e rapidez nas transações nestes postos de correio.

Simplificação

Foram também definidas ações que conduzem à harmonização dos pagamentos pelos serviços prestados na rede de terceiros, através de soluções que permitam uma solução de win-win para o Grupo CTT e para os diversos agentes da rede de terceiros.

Em termos de backoffice foram definidos mecanismos para a simplificação de diversas atividades nas estações de correio ligadas à verificação do trabalho dos postos de correio, à introdução de dados no sistema e à realização da prestação de contas, pressupondo a alteração de processos.

Adicionalmente, existe um potencial aumento das receitas dos postos de correio, induzido pelo aumento das operações de carregamentos de telemóveis com interesse para o tráfego gerado para o agente da rede externa.

Estas melhorias resultam num potencial de aumento de receitas e de racionalização de custos que, em face do investimento, permitem atingir um potencial de criação de valor anual de cerca de 1 milhão de euros.

Ilações

Desta decisão de investimento do Grupo CTT podem ser retiradas algumas ilações, no sentido de:

Guiar primordialmente as decisões de investimento pelas necessidades objetivas dos clientes, e não pela oferta de serviços ou outro qualquer critério;
Evitar investimentos massivos em tecnologia, sem a respetiva componente de rentabilização, quer através da racionalização de custos ou do aumento de receitas;
Analisar a rede de distribuição de uma forma integrada, evitando potenciais conflitos de canais e focando na prestação do serviço ao cliente final.

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