Teoria de Darwin

Quando se fala de gestão de empresas do setor petrolífero é comum responder à pergunta: “qual o negócio mais lucrativo do mundo?”, com a seguinte resposta: “uma empresa petrolífera bem gerida”. Da mesma forma, pergunta-se: “qual o segundo negócio mais lucrativo do mundo?”, à qual comummente se ouve como resposta: “uma empresa petrolífera mal gerida”.

Este sentimento de que, independentemente do caminho estratégico, do rigor da gestão e do desempenho dos recursos humanos, uma empresa do setor petrolífero será sempre rentável, passou, efetivamente à história. Como em qualquer setor de mercado prevalece a teoria de Darwin, em que só sobreviverão os mais capazes de se adaptar à mudança.

Afastar da imagem de golden mine

A ENACOL – Empresa Nacional de Combustíveis de Cabo Verde tem vindo a percorrer um caminho no sentido de se afastar da imagem de golden mine, quer perante a sociedade cabo-verdiana, quer perante os seus próprios colaboradores.

Inserida num contexto histórico de empresa nacional, a ENACOL enveredou por um processo de abertura de capital aos privados. Atualmente tem cerca de 200 colaboradores, um volume de negócios de cerca de M€ 48 e uma presença em todas as ilhas do arquipélago de Cabo Verde. Gere 5 parques de armazenamento (primário e secundário) e 24 postos de abastecimento e tem procurado adaptar-se, com sucesso, à dinâmica do mercado, desmistificando a sua imagem de “galinha dos ovos de ouro”.

O bom trabalho que tem vindo a ser desenvolvido nos últimos anos traduz-se no crescimento sustentado do negócio, quer em termos de volume, com uma taxa de crescimento de 32% em 2005 e 15% estimado para 2006, quer no que concerne à penetração dos seus produtos principais, nomeadamente, o JET A1, o Fuel e o Gasóleo.

Abordagem sólida e sustentada

Este sucesso resulta de uma abordagem sólida e sustentada, assente numa estratégia claramente definida e cumprida com rigor, que incorpora os desafios de desenvolvimento do negócio, influenciados pelo contexto interno e pela dinâmica internacional a que está sujeito, mas privilegia, sobretudo, a importância da empresa na economia do País e o seu contributo social.
A continuação deste caminho de sucesso não é um dado adquirido e só será possível manter se se caminhar no sentido de:
aumento da capacidade de resposta às necessidades dos clientes, em termos de qualidade do serviço prestado e inovação ao nível dos produtos fornecidos e;
otimização da remuneração dos capitais dos seus acionistas conforme estabelecido no respetivo plano estratégico da empresa.
Estas prioridades de atuação implicam o desenvolvimento de novas competências e uma revitalização do modelo de funcionamento interno, numa lógica de:

1.  aumento da capacidade de resposta;
2.  incremento da eficiência interna;
3. valorização dos seus quadros-chave.

Três linhas de atuação

Esta necessidade levou a ENACOL a estabelecer três linhas de atuação estruturantes:

• A adaptação do modelo organizacional aos novos desafios e objetivos estratégicos, tornando-o mais flexível e eficaz de forma a ser mais competitivo nas diversas atividades da cadeia de valor, nomeadamente nas atividades que têm resultado num maior crescimento e envolvimento de recursos;
• A readequação da sua estrutura de recursos humanos em termos de atividades realizadas, de competências necessárias, de forma a garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, bem como o desenvolvimento contínuo das suas competências (analisando as atuais e identificando gaps face às prioridades do negócio);
• O incremento da orientação para a gestão por objetivos, desenvolvendo práticas de monitorização e controlo da atividade e do cumprimento dos objetivos definidos.

A componente conceptual deste trabalho e a definição das respetivas soluções está já concluída. No entanto, em termos de implementação, estão agora a ser dados os primeiros passos, pelo que os impactos reais decorrentes da implementação das soluções propostas não são ainda tangíveis.

Dinâmica de mudança

No entanto, este trabalho permitiu à ENACOL criar uma dinâmica de mudança associada à sua atividade, quer no que concerne à mensagem transmitida para os acionistas e sociedade em geral, quer para os próprios colaboradores.

Adicionalmente, permitiu uma reflexão relativamente ao seu papel social e à sua contribuição para a minimização das debilidades económicas estruturais de Cabo Verde, nomeadamente o empreendedorismo. Está já em curso uma iniciativa tendo em vista a criação de uma entidade responsável pelo estímulo ao empreendedorismo, alavancada por uma rede de contactos e parcerias que permitam o lançamento de novos negócios por parte dos atuais colaboradores da empresa, estimulando a sua autonomia e potenciando as suas mais-valias técnicas.

Este tipo de iniciativas são diferenciadoras e apresentam um elevado potencial, sobretudo quando realizadas num contexto económico difícil como é o de Cabo Verde. São iniciativas que contribuem para a criação de modelos de negócio autónomos, que estimulam a competitividade interna e se materializam em resultados positivos para a economia do País e para a qualificação dos seus recursos.

Para Andreia Marques, Senior Consultant no escritório de Lisboa, o caso da ENACOL “ilustra como uma análise rigorosa das competências organizacionais e individuais permite conciliar melhor o esforço pelo incremento do valor acionista com uma responsabilidade social acrescida”.

Liderar no mercado interno

As empresas ENAMAR e ENACOLGEST visam contribuir para a estratégia de liderança do mercado interno de combustíveis, garantindo a criação de valor para os diversos stakeholders da ENACOL: acionistas, empregados, fornecedores, parceiros e clientes.

Para atingir o objetivo estratégico número um da ENACOL, a liderança no mercado interno, já em 2008 foi realizado um conjunto de transformações. A nível organizacional, por exemplo, a empresa foi totalmente reestruturada, com a definição de um novo organigrama, novas funções internas e um ajuste dos lugares diretivos e do quadro de pessoal.

Adicionalmente, foram ainda autonomizadas duas áreas de negócios:

• a logística do transporte marítimo, constituída pelo transporte de carga geral e de granéis e pela realização de bancas, nacionais e internacionais; e
• a gestão dos postos de abastecimento, que inclui o abastecimento dos postos e a negociação com os agentes comerciais que operam os postos.

Os objetivos estratégicos desta autonomização são uma maior focalização de uma equipa de gestão própria nestes negócios, aumento da capacidade de realização de parcerias com entidades terceiras, unicamente para estas áreas de negócio, e uma melhor perceção do valor criado (“accountability”), tal como acontece nos diversos negócios de pure play.

ENAMAR

Para a ENAMAR são destacados os ativos de transporte marítimo atualmente na ENACOL, que consistem em dois navios e outros equipamentos de apoio como rebocadores, barcaças e salva-vidas.

Com esta configuração, o balanço da ENACOL fica liberto de um conjunto de activos de suporte à atividade, que pesam bastante na sua estrutura e financiamento, “isolando” o risco desta atividade numa companhia à parte.

Com a nova estrutura de prestação de serviços baseada na ENAMAR os clientes pagam à ENACOL os valores correspondentes aos produtos petrolíferos transportados e à nova empresa de transporte marítimo o valor inerente aos serviços de transporte prestado.

Os mercados de capitais tendem a valorizar estratégias de spin off de áreas de negócio, através de empresas pure plays, pelos seguintes motivos:

• Aumento do focus de gestão em cada negócio;
• Redução / eliminação de sinergias negativas e de complexidade de gestão;
• Aumento da eficiência do investimento (as empresas diversificadas tendem a alocar o investimento de forma ineficiente);
• Melhoria da accountability dos negócios;
• Redução das assimetrias de informação para o mercado (maior transparência);
• Capacidade de definir contratos de incentivos mais focalizados para os managers; e
• Razões de eficiência fiscal.

Existe um conjunto de drivers de mudança a considerar no desenvolvimento da missão da ENAMAR que contribuem para modificar o panorama logístico em Cabo Verde:

• Construção de parques de combustível – vai proporcionar mais capacidade instalada e, consequentemente, necessidades de transporte mais limitadas. Os parques previstos serão localizados na Cidade da Praia, Sal e S. Vicente;
• Novas infraestruturas aeroportuárias – o desenvolvimento de Cabo Verde vai incrementar o tráfego aéreo, o que vai potenciar o crescimento e alargamento destas infraestruturas; e
• Crescimento regular do negócio das bancas – com negócio latente e que a ENACOL não consegue realizar, por manifesta falta de capacidade.

Adicionalmente, em termos estratégicos, está a ser negociada a potencial constituição de uma parceria logística com a Shell tendo em conta as sinergias existentes no negócio da logística e a potencial utilização comum de muitos equipamentos.

ENACOLGEST

Em termos do negócio dos postos de distribuição existe uma situação de contratualização externa da exploração dos postos a agentes externos, que são
responsáveis por toda a exploração do posto e dos diversos negócios, incluindo venda de combustíveis e lubrificantes, espaços comerciais e alguns serviços de apoio ao automóvel (garagem, lavagem, entre outros).

A ENACOL é atualmente responsável pela totalidade da remodelação e investimentos na imagem dos espaços comerciais, sem quaisquer contrapartidas dos agentes.

Esta contratualização, que remonta há alguns anos, implica uma grande heterogeneidade de tratamento entre postos, inexistência de contratos de incentivos para os agentes e algum desfasamento das atuais condições contratuais face ao mercado.

A nova empresa pretende estabelecer um padrão de contratualização, incluindo timings de revisão de preços/concurso para o desenvolvimento dos postos, regras homogéneas de funcionamento e um conjunto de serviços acessórios que permita aumentar a rentabilidades dos postos (ex. uma central de compras para aumentar o potencial de agregação junto de fornecedores externos).

A nova equipa responsável por este negócio tem assim uma missão muito objetiva de poder aumentar a rentabilidade da empresa, neste segmento de atividade, apoiando os agentes a desenvolver também o seu negócio.

Minimizar custos energéticos

A ENACOL e a SHELL são as companhias que operam o mercado, em toda a extensão da cadeia de valor, desde a compra do combustível até à distribuição ao cliente final, tendo o direito exclusivo de importação e venda em todo o país.

A ENACOL foi historicamente a empresa do Estado de Cabo Verde para desenvolver este negócio. Hoje, conta com um conjunto de acionistas privados, incluindo a Galp Energia e a Sonangol, e outros individuais, pela sua dispersão em bolsa.

A sua missão é disponibilizar em todas as ilhas do País produtos petrolíferos e seus derivados racionalizando o circuito logístico, para minimizar os custos energéticos. Para isso, conta com uma rede de 24 postos de abastecimento, 12 nas ilhas do Barlavento e 12 nas ilhas do Sotavento.

Cabo Verde é um arquipélago com 4.033 km2 de território e dez ilhas, com uma população estimada em cerca de 450 mil pessoas. O petróleo é a principal fonte de energia e todos os seus produtos derivados são importados, por não haver produção própria ou capacidade de refinação.

Os pontos de entrada e de armazenagem de produtos estão concentrados em S. Vicente, Sal e S. Tiago, onde o consumo representa cerca de 90% do total do país.