Necessidade de reposicionamento

A dependência de incentivos ao investimento e à exploração, o envelhecimento do capital humano e a forte competição dos mercados vizinhos têm criado grandes dificuldades à dinamização da agricultura em Portugal. O Setor vitivinícola não é alheio a este cenário.

Contudo, o potencial que lhe é reconhecido e a estratégia concertada que tem vindo a ser desenvolvida deixa a expectativa de um futuro mais promissor que o presente. Resta saber onde os agentes do setor são capazes de chegar.

O Setor vitivinícola já foi uma referência nacional e internacional com tradição e know-how acumulados ao longo de vários anos. Mas, a limitada capacidade de organização dos agentes do setor na resposta aos desafios colocados pela economia global resultou na perda de competitividade.

O Setor vitivinícola português necessita de se reposicionar no mercado mundial, sobretudo no que respeita à modernização das condições produtivas, aumento da massa crítica na comercialização e no reforço do branding das marcas nacionais. Só assim será possível revitalizar um setor de enorme potencial, cujos produtos conseguem ser competitivos além-fronteiras.

Serão sobretudo as estruturas cooperativas que deverão repensar a sua participação ao longo da cadeia de valor do produto, devido ao peso que têm no mercado – 50% face a agentes engarrafadores e quintas. Por este motivo, terão de apostar na valorização de estratégias conjuntas de atuação em detrimento dos interesses individuais de cada Adega, o que potencia a criação de valor para todo o setor.

De facto, a reduzida dimensão dos agentes nacionais, o limitado investimento na comercialização em mercados externos e o reduzido investimento em branding e desenvolvimento das marcas são apontados como os principais entraves ao aumento das quotas de exportação do Setor vitivinícola nacional.

Em resultado destes fatores, os vinhos nacionais têm apresentado, no mercado internacional, um posicionamento em segmentos de reduzido valor e com um fator de competitividade baseado essencialmente no preço, o que limita a sua expansão e rentabilidade.

Os pontos fortes de Portugal, como a qualidade dos seus produtos e a variedade e qualidade da sua matéria-prima, não têm sido aproveitados para conferir vantagens competitivas significativas face a países concorrentes. No início da década de 1990, o potencial do setor foi reconhecido num estudo de Michael Porter, o reconhecido guru da estratégia, em virtude do estudo sobre os clusters industriais em Portugal.

Quase 15 anos depois, este setor perdeu competitividade, apesar dos esforços desenvolvidos com a introdução de melhorias em termos vitícolas, produtivos e comerciais. Este cenário, comum aos tradicionais produtores europeus, deriva das condições de mercado que mostram tendência para a estagnação do consumo, após um período de acentuada redução em meados dos anos 80-90. Por outro lado, acresce o rápido crescimento do peso relativo dos novos países produtores (Chile, Argentina, África do Sul, Austrália e EUA) em virtude da sua elevada agressividade comercial e qualidade do produto.

Estratégia de relançamento

A inversão da tendência negativa do Setor vitivinícola passa pela congregação de esforços entre os diferentes agentes em torno da definição e implementação de uma estratégia convergente. Um processo que tem vindo a ser liderado pela ViniPortugal, cujo objeto é também a promoção dos vinhos nacionais nos mercados externos e interno.

Plano de 10 pontos para melhorar a competitividade do cluster:

1. Melhorar a qualidade da uva através do aumento da dimensão de parcerias/definição de preços com base na qualidade;
2. Melhorar dimensão e capitalização das empresas através da consolidação e do investimento;
3. Introduzir gestão profissional e certificação ao abrigo das normas ISO em todo o cluster;
4. Definir como alvo e manter como categoria-país na GB e EUA;
5. Analisar preferências de consumidores na GB e EUA e refletir essa informação no produto e na embalagem;
6. Utilizar estudos do consumidor/viticultura para desenvolver 3 a 5 tipos principais de vinhos portugueses;
7. Desenvolver e expandir a categoria super premium (€ 7-12);
8. Proteger as marcas portuguesas (DOC, castas, etc.) através da erradicação de vinhos de qualidade reduzida;
9. Criar marca “Portugal Regional” e um conselho promotor de vinhos de qualidade para facilitar e compensar a inovação;
10. Investir na colaboração entre áreas-chave do cluster: impulsionar a inovação através de iniciativas conjuntas entre o setor do vinho e a área de investigação/mundo académico.

Esta estratégia nacional foi definida em 2003 num novo Relatório Porter, realizado pela Monitor Group, que define um plano de 10 medidas para melhorar a competitividade do cluster materializada em 7 campanhas de implementação, que incluem mais de 50 ações no seu conjunto.

Este estudo propõe-se servir de referência, definindo um modelo de atuação para o setor, havendo ações de cariz nacional e cujos principais intervenientes são os decisores políticos, e outras para implementação a nível individual, pelos agentes do setor.

Mais recentemente, durante o ano de 2004, para aprofundar o conhecimento dos agentes nacionais dos mercados alvo definidos (Grã-Bretanha e EUA) foram apresentados estudos específicos para a comercialização de vinhos nestes países por forma a que os nossos produtores possam adequar melhor os seus produtos a estes mercados.

Papel do modelo cooperativo

A implementação da estratégia definida no Relatório Porter só é possível se existir capacidade de desencadear e aceitar a mudança. As Adegas Cooperativas desempenham um papel fundamental no sucesso da estratégia definida.

Contudo, o atual modelo de negócio das Cooperativas tem revelado algumas ineficiências tornando-o pouco competitivo e que se caracteriza pela:

• Rigidez imposta pelo estatuto cooperativo;
• Limitada participação dos associados nos destinos das cooperativas;
• Regime de recolha da uva dos associados (seleção qualitativa);
• Reduzida profissionalização da gestão;
• Falta de capacidade de resposta a estímulos do mercado.

Para enfrentar os desafios futuros, as cooperativas devem atuar concertadamente em várias áreas do atual modelo de negócio e repensar a sua participação ao longo da cadeia de valor do produto.

Num estudo realizado pela Fenadegas (Federação Nacional das Adegas Cooperativas de Portugal) concluiu-se que a maioria das cooperativas mostra disposição para a associação em diversas atividades da cadeia de valor.

Apesar disso, continua a existir uma clara falta de oportunidade de integração no setor de produção vinícola. Até aqui, não foi possível dinamizar uma atuação concertada, apesar dos agentes reconhecerem a sua necessidade.

A LBC tem vindo a apoiar diversos agentes do setor, especialmente no subsetor cooperativo, em projetos de definição e operacionalização de estratégias de desenvolvimento de negócio, incidindo na definição de ações conjuntas que permitam racionalização de recursos e aproveitamento de sinergias.

Estas oportunidades conjuntas podem resultar em importantes reduções dos custos produtivos e aumento da capacidade de promoção e comercialização, que permitem angariar massa crítica para abordar novos mercados, aumentar a rentabilidade do negócio e, consequentemente, a melhor remuneração aos viticultores. Estes projetos têm vindo a ser realizados tanto a nível local (incluindo, por exemplo, Adegas do mesmo Concelho) ou a nível regional, através da definição de uma estratégia conjunta para uma região vitivinícola.