Author Archives: ricardo.pauleta

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Criação de valor através de serviços partilhados

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 16:02 by
criacao de Valor

Novas exigências

No mercado do gás natural, as novas exigências de índole regulatória motivadas pelo processo de unbundling obrigam à separação das atividades de distribuição e de comercialização das empresas distribuidoras.

É neste contexto que nasce a GDP Serviços, uma empresa pertencente ao Grupo Galp Energia, com o objetivo de prestar serviços transversais às diversas empresas distribuidoras e comercializadoras de gás do Grupo. A GDP Serviços tem por objetivos estratégicos:

  1. Harmonizar a prestação de serviços entre as diversas unidades de negócio do grupo;
  2. Otimizar os recursos empregues nas atividades;
  3. Melhorar os níveis de serviço atualmente existentes.

A pressão regulatória que tem vindo a ser exercida no mercado e que se traduz, no seu resultado final, na necessidade de redução de custos e de maior eficiência na prestação do serviço, foi um dos principais motivos que levaram a Galp Energia a criar a nova empresa. Pretende-se, desta forma, aglutinar um conjunto de atividades de índole transversal às diversas distribuidoras e comercializadoras que foram criadas na sequência do processo de unbundling.

Para o consumidor final esta mudança pode significar, a curto prazo, uma melhoria das tarifas a pagar e uma prestação de serviço mais rápida e eficiente por parte da empresa.

Objetivos estratégicos da GDP Serviços

Esta nova empresa, criada na esfera de atuação da UNGN – Unidade de Negócios do Gás Natural – da GALP será responsável pela prestação de um conjunto de serviços transversais às entidades distribuidoras e comercializadoras de gás natural. Serviços que representam um volume de custos de cerca de um terço do orçamento da UNGN da Galp Energia, tais como a realização das atividades nas seguintes áreas:

  • Ambiente;
  • Qualidade e segurança;
  • Desenvolvimento de negócio e marketing;
  • Planeamento e controlo de gestão;
  • Sistemas de informação;
  • Gestão de ciclo comercial e apoio ao cliente;
  • Shipping;
  • Regulação;
  • Serviços técnicos.

Normalmente os centros de serviços partilhados prestam serviços às unidades de negócio, gerindo depois o relacionamento com os prestadores de serviços externos, ou empresas de outsourcing. Neste caso, são fixados preços e níveis de serviço que a unidade de serviços partilhados se compromete a “entregar” aos seus clientes internos.

No futuro, espera-se que a GDP Serviços contribua de forma fundamental para a criação de valor na Galp Energia e na UNGN. Espera-se que funcione como alavanca das empresas comercializadoras e distribuidoras, que deverão centrar-se no seu core business.

Para a Galp Energia os objetivos finais centram-se na melhoria da qualidade de serviço prestado a um preço cada vez mais competitivo, que se venha a refletir em tarifas mais interessantes para o cliente final.

Benefícios esperados

  1. Transparência de preços: cada serviço deve ter o seu preço unitário definido, e as unidades de negócio devem determinar a quantidade de serviço que
    pretendem adquirir a esse preço;
  2. Gestão empresarial: gerir o serviço como se de um negócio se tratasse;
  3. Orientação para o mercado: fornecer os níveis de serviço que as unidades de negócio pretendem e não as definidas pelo centro de serviços partilhados;
  4. Proliferação de melhores práticas: identificar e disseminar as melhores práticas rápida e globalmente;
  5. Estandardização de processos: desenvolver processos standards que possam ser mantidos e melhorados rapidamente;
  6. Cultura de serviço: tratar as unidades de negócios como clientes, oferecendo serviços que eles valorizem, cobrando cada serviço.

Focalização nos níveis de serviço

A decisão estratégica de criação de um centro de serviços partilhados pressupõe a realização de uma análise económico-financeira do tipo custo/benefício para avaliação das implicações financeiras decorrentes da sua operacionalização.

Nesse caso é importante considerar, por um lado, o aumento da qualidade e disponibilidade do nível de serviço, por outro lado, a redução dos níveis de risco e os seguintes elementos de custo:

  • A incorporação de alguns dos elementos da empresa nos prestadores de serviços externos;
  • A libertação de FTEs (full time equivalent, ou horas/homem), para a realização de outras atividades de mais valor ou negociação de outras saídas dentro ou fora da empresa;
  • A poupança decorrente das economias de escala de negociação de contratos de maior dimensão (licenças de sw, serviços, entre outros); e
  • A diminuição da “procura interna” após a imputação correta dos custos às unidades de negócio.

Posteriormente, é necessário vencer os diversos bloqueios à mudança que este tipo de transformações pode trazer, pois estes processos conduzem sempre a alguma perda de autonomia das unidades de negócio em atividades que anteriormente eram realizadas internamente.

Seis princípios

Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:

  1. Para a implementação de uma unidade de serviços partilhados destacam-se seis princípios fundamentais:
  2. Determinar quais os serviços a partilhar: os serviços estão segmentados em 3 categorias, conforme o nível de partilha pretendido (transaction-based, expertise-based e strategy-based);
  3. Definir o nível de serviço: as unidades e negócio e o fornecedor de serviços devem definir o nível de serviço a fornecer, definindo os requisitos específicos e parâmetros, custo unitário e total, modo como os custos serão imputados e prazo para entrega dos serviços;
  4. Escolher cuidadosamente os recursos a transitar para a nova entidade prestadora de serviços: os dirigentes e os funcionários devem ser selecionados de acordo com a adequação do seu perfil à categoria de serviço pretendida;
  5. Benchmarking interno e externo: realização de benchmarking de forma a avaliar os novos custos dos serviços partilhados versus os atuais custos e
    comparativamente ao mercado;
  6.  Definir o modelo de administração: as diferentes estruturas escolhidas para a Implementação de serviços partilhados distinguem-se em dois fatores críticos, a liderança partilhada (ou consolidada num executivo) e a configuração política e gestão de operações (combinadas ou separadas);
  7.  Selecionar o modelo de implementação: existem três modelos diferentes de implementação conforme a sequência/focalização pretendida – process first, organization first, e concurrent change

Modelo de pricing equilibrado

Um dos principais desafios propostos à LBC pela Galp Energia foi encontrar um modelo de pricing equilibrado para as diversas empresas distribuidoras e comercializadores. Este modelo deveria refletir, ao máximo, a sua utilização dos serviços prestados pela GDP Serviços.

Este desafio pressupôs o desenvolvimento de uma ferramenta financeira, baseada na repartição de custos, que permite o cálculo dos preços dos serviços
desagregados para as diversas empresas, simulando várias situações de “drivers” de afetação de custos.

Evolução do mercado do gás natural

O gás natural foi introduzido em Portugal no final da década de 80. Desde o início a estrutura empresarial criada previa a liberalização deste mercado. Estes passos estão agora a ser reforçados com o unbundling das diversas atividades.

Adicionalmente, e tal como acontece no resto da Europa, também em Portugal se verifica a tendência para o aumento do peso do gás natural no mix de geração de eletricidade. Muito embora, por especificidades do mercado elétrico, o crescimento do consumo não tenha vindo a acompanhar totalmente o da capacidade instalada. No mix das fontes de produção energética o gás natural passará de cerca de 9%, em 2001, para cerca de 26% em 2012.

O mercado é partilhado por um conjunto de empresas, com maior peso para o Grupo GALP e para a REN, esta última ao nível da rede de transporte. A Galp é a empresa líder de mercado detendo, total ou parcialmente, nove distribuidoras que operam no mercado final do gás natural, com um total de cerca de 800 mil clientes, incluindo os segmentos de particulares e empresas.

 

O FUNAE leva eletricidade a todos os moçambicanos

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 15:46 by
funae eletricidade

Criar um ecossistema

O desafio que se coloca é, no entanto, maior do que apenas investir na instalação de fontes de energia alternativa. O verdadeiro desafio consiste em aculturar as populações, criar um ecossistema que assegure a manutenção e operacionalidade dos sistemas instalados e, ao mesmo tempo, garantir a sustentabilidade deste esforço.

O desafio da manutenção e operação dos sistemas fotovoltaicos em Moçambique

O processo de desenvolvimento económico de Moçambique é uma prioridade de topo na agenda política do país. Esta tem sido fortemente alavancada pelas recentes descobertas de recursos naturais, nomeadamente o carvão e o gás.

De entre os vários setores económicos, o energético reveste-se de uma importância estratégica nesta dinâmica de desenvolvimento.

Embora tenha vindo a aumentar nos últimos anos, o acesso à energia elétrica ainda não é generalizado, existindo ainda zonas rurais que não têm acesso a energia elétrica.

Para minimizar este efeito, foi criado em 1997 o FUNAE, o Fundo de Energia que tem por objetivo o desenvolvimento, a produção e o aproveitamento de diversas formas de energia a baixo custo, tendo em vista o abastecimento das zonas rurais e das populações carenciadas.

Na prossecução da sua missão e estratégia de promoção das energias renováveis nas zonas rurais, o FUNAE realizou, em todo o País, mais de 500 projetos de instalação de sistemas fotovoltaicos em stand-alone (300W, 600W, 1.200W e 1.500W) e sistemas centralizados (4.000W), que permitem o acesso à energia elétrica por diversos tipos de utilizadores, como por lojas, por escolas, pelos centros de saúde, pela polícia, entre outros.

Para assegurar a sustentabilidade do sistema, o FUNAE tem adotado vários modelos de operação e de manutenção dos sistemas instalados. Contudo, estes modelos têm-se revelado insuficiente em termos de resposta, sobretudo devido à qualidade dos trabalhos realizados pelas empresas privadas de manutenção estarem aquém das expetativas, bem como devido às restrições financeiras que têm impedido uma efetiva operacionalização dos modelos de operação e de manutenção.

Um ecossistema de manutenção e operação como resposta

Neste âmbito, o FUNAE estabeleceu como prioridade a definição de uma estratégia de manutenção e de operação dos sistemas fotovoltaicos instalados, tendo em vista garantir a sustentabilidade da energia renovável através dos sistemas instalados.

Para tal adotou uma abordagem multidimensional, onde a componente técnica (diretamente relacionada com os aspetos de manutenção dos sistemas) é importante, mas onde o que realmente faz a diferença é a capacidade dessas estratégias criarem um verdadeiro ecossistema de suporte à operação e manutenção dos sistemas instalados e que garanta a necessária sustentabilidade.

Como suporte ao desenho da estratégia, foram definidas seis dimensões principais, consideradas como fatores críticos de sucesso à criação do referido ecossistema, nomeadamente:

  1. Comunidade de utilizadores;
  2. Prestadores de serviços;
  3. Manutenção dos sistemas;
  4. Modelo de governo (papel dos vários stakeholders);
  5. Acompanhamento e monitorização;
  6. Modelo de financiamento.

A estratégia definida respondeu diretamente às dimensões identificadas para o desenho do ecossistema, tendo-se materializado em soluções práticas e pragmáticas, como por exemplo na:

  • Formação aos utilizadores dos sistemas fotovoltaicos sobre melhores práticas de utilização dos equipamentos e ações preventivas a tomar (um dos problemas identificado estava relacionado com a sua desadequada utilização);
  • Dinamização dos negócios locais, incluindo:
  1.  Venda à consignação de consumíveis nos estabelecimentos locais (p.e. lâmpadas, água destilada – críticas para a manutenção dos painéis);
  2. Serviços de manutenção.
  3. Realocação dos sistemas que se tornam insustentáveis devido ao não pagamento por parte dos utilizadores;
  4. Criação de kits de manutenção preventiva;
  5. Adoção de novos processos, p.e. para a obtenção de água destilada.

Equilíbrio entre valor acionista e responsabilidade social

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 11:09 by
caso enacol

Teoria de Darwin

Quando se fala de gestão de empresas do setor petrolífero é comum responder à pergunta: “qual o negócio mais lucrativo do mundo?”, com a seguinte resposta: “uma empresa petrolífera bem gerida”. Da mesma forma, pergunta-se: “qual o segundo negócio mais lucrativo do mundo?”, à qual comummente se ouve como resposta: “uma empresa petrolífera mal gerida”.

Este sentimento de que, independentemente do caminho estratégico, do rigor da gestão e do desempenho dos recursos humanos, uma empresa do setor petrolífero será sempre rentável, passou, efetivamente à história. Como em qualquer setor de mercado prevalece a teoria de Darwin, em que só sobreviverão os mais capazes de se adaptar à mudança.

Afastar da imagem de golden mine

A ENACOL – Empresa Nacional de Combustíveis de Cabo Verde tem vindo a percorrer um caminho no sentido de se afastar da imagem de golden mine, quer perante a sociedade cabo-verdiana, quer perante os seus próprios colaboradores.

Inserida num contexto histórico de empresa nacional, a ENACOL enveredou por um processo de abertura de capital aos privados. Atualmente tem cerca de 200 colaboradores, um volume de negócios de cerca de M€ 48 e uma presença em todas as ilhas do arquipélago de Cabo Verde. Gere 5 parques de armazenamento (primário e secundário) e 24 postos de abastecimento e tem procurado adaptar-se, com sucesso, à dinâmica do mercado, desmistificando a sua imagem de “galinha dos ovos de ouro”.

O bom trabalho que tem vindo a ser desenvolvido nos últimos anos traduz-se no crescimento sustentado do negócio, quer em termos de volume, com uma taxa de crescimento de 32% em 2005 e 15% estimado para 2006, quer no que concerne à penetração dos seus produtos principais, nomeadamente, o JET A1, o Fuel e o Gasóleo.

Abordagem sólida e sustentada

Este sucesso resulta de uma abordagem sólida e sustentada, assente numa estratégia claramente definida e cumprida com rigor, que incorpora os desafios de desenvolvimento do negócio, influenciados pelo contexto interno e pela dinâmica internacional a que está sujeito, mas privilegia, sobretudo, a importância da empresa na economia do País e o seu contributo social.
A continuação deste caminho de sucesso não é um dado adquirido e só será possível manter se se caminhar no sentido de:
aumento da capacidade de resposta às necessidades dos clientes, em termos de qualidade do serviço prestado e inovação ao nível dos produtos fornecidos e;
otimização da remuneração dos capitais dos seus acionistas conforme estabelecido no respetivo plano estratégico da empresa.
Estas prioridades de atuação implicam o desenvolvimento de novas competências e uma revitalização do modelo de funcionamento interno, numa lógica de:

  1.  aumento da capacidade de resposta;
  2.  incremento da eficiência interna;
  3. valorização dos seus quadros-chave.

Três linhas de atuação

Esta necessidade levou a ENACOL a estabelecer três linhas de atuação estruturantes:

  • A adaptação do modelo organizacional aos novos desafios e objetivos estratégicos, tornando-o mais flexível e eficaz de forma a ser mais competitivo nas diversas atividades da cadeia de valor, nomeadamente nas atividades que têm resultado num maior crescimento e envolvimento de recursos;
  • A readequação da sua estrutura de recursos humanos em termos de atividades realizadas, de competências necessárias, de forma a garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, bem como o desenvolvimento contínuo das suas competências (analisando as atuais e identificando gaps face às prioridades do negócio);
  • O incremento da orientação para a gestão por objetivos, desenvolvendo práticas de monitorização e controlo da atividade e do cumprimento dos objetivos definidos.

A componente conceptual deste trabalho e a definição das respetivas soluções está já concluída. No entanto, em termos de implementação, estão agora a ser dados os primeiros passos, pelo que os impactos reais decorrentes da implementação das soluções propostas não são ainda tangíveis.

Dinâmica de mudança

No entanto, este trabalho permitiu à ENACOL criar uma dinâmica de mudança associada à sua atividade, quer no que concerne à mensagem transmitida para os acionistas e sociedade em geral, quer para os próprios colaboradores.

Adicionalmente, permitiu uma reflexão relativamente ao seu papel social e à sua contribuição para a minimização das debilidades económicas estruturais de Cabo Verde, nomeadamente o empreendedorismo. Está já em curso uma iniciativa tendo em vista a criação de uma entidade responsável pelo estímulo ao empreendedorismo, alavancada por uma rede de contactos e parcerias que permitam o lançamento de novos negócios por parte dos atuais colaboradores da empresa, estimulando a sua autonomia e potenciando as suas mais-valias técnicas.

Este tipo de iniciativas são diferenciadoras e apresentam um elevado potencial, sobretudo quando realizadas num contexto económico difícil como é o de Cabo Verde. São iniciativas que contribuem para a criação de modelos de negócio autónomos, que estimulam a competitividade interna e se materializam em resultados positivos para a economia do País e para a qualificação dos seus recursos.

Para Andreia Marques, Senior Consultant no escritório de Lisboa, o caso da ENACOL “ilustra como uma análise rigorosa das competências organizacionais e individuais permite conciliar melhor o esforço pelo incremento do valor acionista com uma responsabilidade social acrescida”.

A vantagem dos Pure Plays

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 11:07 by
pure plays

Liderar no mercado interno

As empresas ENAMAR e ENACOLGEST visam contribuir para a estratégia de liderança do mercado interno de combustíveis, garantindo a criação de valor para os diversos stakeholders da ENACOL: acionistas, empregados, fornecedores, parceiros e clientes.

Para atingir o objetivo estratégico número um da ENACOL, a liderança no mercado interno, já em 2008 foi realizado um conjunto de transformações. A nível organizacional, por exemplo, a empresa foi totalmente reestruturada, com a definição de um novo organigrama, novas funções internas e um ajuste dos lugares diretivos e do quadro de pessoal.

Adicionalmente, foram ainda autonomizadas duas áreas de negócios:

  • a logística do transporte marítimo, constituída pelo transporte de carga geral e de granéis e pela realização de bancas, nacionais e internacionais; e
  • a gestão dos postos de abastecimento, que inclui o abastecimento dos postos e a negociação com os agentes comerciais que operam os postos.

Os objetivos estratégicos desta autonomização são uma maior focalização de uma equipa de gestão própria nestes negócios, aumento da capacidade de realização de parcerias com entidades terceiras, unicamente para estas áreas de negócio, e uma melhor perceção do valor criado (“accountability”), tal como acontece nos diversos negócios de pure play.

ENAMAR

Para a ENAMAR são destacados os ativos de transporte marítimo atualmente na ENACOL, que consistem em dois navios e outros equipamentos de apoio como rebocadores, barcaças e salva-vidas.

Com esta configuração, o balanço da ENACOL fica liberto de um conjunto de activos de suporte à atividade, que pesam bastante na sua estrutura e financiamento, “isolando” o risco desta atividade numa companhia à parte.

Com a nova estrutura de prestação de serviços baseada na ENAMAR os clientes pagam à ENACOL os valores correspondentes aos produtos petrolíferos transportados e à nova empresa de transporte marítimo o valor inerente aos serviços de transporte prestado.

Os mercados de capitais tendem a valorizar estratégias de spin off de áreas de negócio, através de empresas pure plays, pelos seguintes motivos:

  • Aumento do focus de gestão em cada negócio;
  • Redução / eliminação de sinergias negativas e de complexidade de gestão;
  • Aumento da eficiência do investimento (as empresas diversificadas tendem a alocar o investimento de forma ineficiente);
  • Melhoria da accountability dos negócios;
  • Redução das assimetrias de informação para o mercado (maior transparência);
  • Capacidade de definir contratos de incentivos mais focalizados para os managers; e
  • Razões de eficiência fiscal.

Existe um conjunto de drivers de mudança a considerar no desenvolvimento da missão da ENAMAR que contribuem para modificar o panorama logístico em Cabo Verde:

  • Construção de parques de combustível – vai proporcionar mais capacidade instalada e, consequentemente, necessidades de transporte mais limitadas. Os parques previstos serão localizados na Cidade da Praia, Sal e S. Vicente;
  • Novas infraestruturas aeroportuárias – o desenvolvimento de Cabo Verde vai incrementar o tráfego aéreo, o que vai potenciar o crescimento e alargamento destas infraestruturas; e
  • Crescimento regular do negócio das bancas – com negócio latente e que a ENACOL não consegue realizar, por manifesta falta de capacidade.

Adicionalmente, em termos estratégicos, está a ser negociada a potencial constituição de uma parceria logística com a Shell tendo em conta as sinergias existentes no negócio da logística e a potencial utilização comum de muitos equipamentos.

ENACOLGEST

Em termos do negócio dos postos de distribuição existe uma situação de contratualização externa da exploração dos postos a agentes externos, que são
responsáveis por toda a exploração do posto e dos diversos negócios, incluindo venda de combustíveis e lubrificantes, espaços comerciais e alguns serviços de apoio ao automóvel (garagem, lavagem, entre outros).

A ENACOL é atualmente responsável pela totalidade da remodelação e investimentos na imagem dos espaços comerciais, sem quaisquer contrapartidas dos agentes.

Esta contratualização, que remonta há alguns anos, implica uma grande heterogeneidade de tratamento entre postos, inexistência de contratos de incentivos para os agentes e algum desfasamento das atuais condições contratuais face ao mercado.

A nova empresa pretende estabelecer um padrão de contratualização, incluindo timings de revisão de preços/concurso para o desenvolvimento dos postos, regras homogéneas de funcionamento e um conjunto de serviços acessórios que permita aumentar a rentabilidades dos postos (ex. uma central de compras para aumentar o potencial de agregação junto de fornecedores externos).

A nova equipa responsável por este negócio tem assim uma missão muito objetiva de poder aumentar a rentabilidade da empresa, neste segmento de atividade, apoiando os agentes a desenvolver também o seu negócio.

Minimizar custos energéticos

A ENACOL e a SHELL são as companhias que operam o mercado, em toda a extensão da cadeia de valor, desde a compra do combustível até à distribuição ao cliente final, tendo o direito exclusivo de importação e venda em todo o país.

A ENACOL foi historicamente a empresa do Estado de Cabo Verde para desenvolver este negócio. Hoje, conta com um conjunto de acionistas privados, incluindo a Galp Energia e a Sonangol, e outros individuais, pela sua dispersão em bolsa.

A sua missão é disponibilizar em todas as ilhas do País produtos petrolíferos e seus derivados racionalizando o circuito logístico, para minimizar os custos energéticos. Para isso, conta com uma rede de 24 postos de abastecimento, 12 nas ilhas do Barlavento e 12 nas ilhas do Sotavento.

Cabo Verde é um arquipélago com 4.033 km2 de território e dez ilhas, com uma população estimada em cerca de 450 mil pessoas. O petróleo é a principal fonte de energia e todos os seus produtos derivados são importados, por não haver produção própria ou capacidade de refinação.

Os pontos de entrada e de armazenagem de produtos estão concentrados em S. Vicente, Sal e S. Tiago, onde o consumo representa cerca de 90% do total do país.

O desafio de turnaround da EMEL

Posted on 5 de Dezembro, 2016 - 10:26 by
emel

Contexto complexo

Mais do que produzir um plano estratégico de elevada complexidade analítica e conceptual, compreensível apenas para quem o produziu e com elevada probabilidade para não ter efeitos práticos, a EMEL apostou num processo de gestão estratégica moderno e orientado para a ação, desenvolvido com o suporte da LBC.

A maioria das pessoas ainda vê a EMEL, Empresa Pública Municipal de Estacionamento de Lisboa, EM, simplesmente como uma entidade de fiscalização e gestão de parques de estacionamento.

Desde 1994, data em que foi criada, o contexto estratégico da EMEL tornou-se mais complexo obrigando-a a adaptar-se e a superar um conjunto de condicionantes à sua atuação e a alargar progressivamente a sua atividade, sendo responsável por:

  • Cerca de 38.000 lugares à superfície;
  • Mais de 50.000 dísticos de estacionamento de residentes;
  • 21 parques de estacionamento (incluindo parques de rotação, parques de estacionamento de longa duração e garagens residenciais) e ainda;
  • Gestão do estacionamento condicionado em 3 bairros históricos (Bairro Alto, Alfama e Bica/ Santa Catarina).

Novo posicionamento

Atualmente o foco estratégico da EMEL ultrapassa o da mera entidade de fiscalização. É um verdadeiro agente de mobilidade da cidade de Lisboa, atuando através da componente estacionamento na melhoria das condições de circulação na cidade. A sua atuação é complementar e conjugada com a de outros intervenientes, nomeadamente a Câmara Municipal de Lisboa (CML) (p.e. através do Plano Director Municipal e Plano de Mobilidade), as restantes autarquias da área metropolitana e as empresas de transporte público (ex.: Carris e Metro).

O novo posicionamento da empresa coloca-a perante importantes desafios estratégicos a que é necessário dar resposta, entre os quais:

  • Adaptação da empresa às novas competências de fiscalização resultantes da revisão do Código da Estrada, nomeadamente em termos de fiscalização fora dos alvéolos (dos lugares demarcados pagos);
  • Capacidade de gestão do estacionamento em novas áreas da cidade;
  • Diversificação do atual modelo de exploração, adaptando-o às necessidades das diferentes áreas da cidade e das diferentes deslocações que geram;
  • Adequação das tarifas praticadas aos objetivos de mobilidade da cidade e a condições de mercado;
  • Melhoria da imagem externa da empresa face ao Munícipe e ao Cliente;
  • Diversificação dos meios de pagamento (permitindo uma maior comodidade aos utilizadores e maior eficiência dos processos internos);
  • Agilização do processo de instauração de contraordenações que permita dissuadir comportamentos abusivos dos utilizadores;
  • Aumento da eficácia e eficiência interna na gestão do estacionamento, para atingir maior produtividade e melhores resultados;
  • Revisão do modelo de relacionamento e compensação EMEL-CML.

Plano de ação

Como resultado do projeto realizado, a EMEL construiu um Plano de Negócios a 4 anos, identificando os principais desafios da empresa, os vetores estratégicos de desenvolvimento, os projetos-chave e respetivas projeções financeiras, de forma alinhada com práticas internacionais.

Para José Pedro Melo, Senior Manager no escritório da LBC de Lisboa, “o forte envolvimento interno dos quadros da empresa neste processo e a dinâmica gerada pelos vários workshops realizados, permitiu o compromisso transversal de toda a organização).”

A estratégia definida assenta em 4 vetores de desenvolvimento estratégico, envolvendo a transformação do relacionamento com os principais stakeholders.

Adicionalmente, e como ferramenta essencial de operacionalização da estratégia, foi definido um Plano de Ação, que calendariza e detalha cada projeto identificado no Plano de Negócios e identifica os recursos responsáveis pela sua implementação.

Processos de implementação

Para aferir o sucesso das diversas iniciativas estratégicas foram definidos indicadores de medição do impacto da concretização da estratégia.
Desta forma, estão já em implementação várias ações, que se crê que venham a contribuir significativamente para o aumento da mobilidade na cidade de Lisboa, estando a LBC a apoiar alguns destes processos de implementação. Os resultados operacionais e financeiros da EMEL mostram já uma evolução bastante positiva em 2006, prevendo-se uma evolução mais acentuada em 2007.

A gestão estratégica adotada na EMEL baseia-se nos seguintes princípios:

  1. Adaptabilidade e agilidade. A empresa deve desenvolver capacidade de adaptabilidade para reagir com agilidade às mudanças no seu contexto;
  2. Estratégia acionável. A estratégia não é um processo teórico e filosófico, mas um plano acionável e implementável no curto prazo;
  3. Envolvimento e comprometimento alargado. A definição estratégica não é restrita ou liderada por especialistas, requerendo essencialmente o envolvimento e o comprometimento da liderança de topo e das lideranças operacionais;
  4. Portefólio de iniciativas. O processo estratégico é baseado num portefólio de iniciativas orientadas para resultados e não num plano estratégico centralizado e estático;
  5. Resposta a todos os stakeholders. A ação estratégica deve responder a todos os stakeholders, munícipes, contribuintes, Câmara Municipal como acionista, trabalhadores, parceiros e outros agentes da mobilidade em Lisboa;
  6. Atuação sobre oportunidades conhecidas. A ação estratégica deve-se focalizar nas oportunidades mais próximas de concretização e de benefício e sobre a aprendizagem recente para aumentar as probabilidades de sucesso;
  7. Definição de indicadores de monitorização. A execução estratégia deverá ser suportada por um conjunto de indicadores que permitam a monitorização em tempo real dos resultados pretendidos e orientem a necessária correção, em vez de uma análise exaustiva à posteriori.

 

Electrolux: Pensar nas pessoas antes de reestruturar

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 18:02 by
eletrolux pensar nas pessoas

Medir a motivação

Pode alterar-se um sistema ou uma estrutura, mas, sem o apoio das pessoas envolvidas, o resultado poderá ser negativo. Antes de introduzir mudanças na organização, é fundamental conhecer bem as pessoas que constituem a equipa e determinar com exatidão as áreas que serão afetadas pelas alterações. Tudo isto facilitará, tanto a preparação das ações a realizar, como uma execução com êxito dos resultados esperados.

A Electrolux enfrenta um desafio organizacional devido ao lançamento de uma nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação designada de “Pensando em Si – Thinking of You”. Para Isabel Gonzáles Montes, responsável de Recursos Humanos da Electrolux, em Espanha, as pessoas da Electrolux são o motor da mudança e os impulsionadores das novas iniciativas. Neste sentido é fundamental medir a motivação e as características dos recursos humanos que são determinantes para alcançar os objetivos de negócio da empresa e da nova estratégia.

Implementação estratégica

Com este intuito, a Electrolux realiza todos os anos um Employee Attitude Survey (EAS). O EAS pretende medir, através de 24 perguntas fechadas, 6 valores considerados fundamentais para o desenvolvimento dos trabalhadores da empresa assim como dos gestores da Electrolux, bem como a sua capacidade de implementação estratégica: Orientação para o Cliente (Customer Focus), Orientação para Resultados (Goal Setting), Comunicação (Communication), Ambiente Colaborante (Collaborative Environment), Coaching e Empowerment.

Os resultados do EAS permitem realizar uma análise das áreas de força e debilidade dos colaboradores e ajudar a definir um plano de ação para melhorar o seu rendimento relativamente à estratégia definida e às mudanças organizacionais necessárias.

Levar a Electrolux a outra etapa de crescimento

A Electrolux confiou à LBC a realização do projeto EAS, tendo em consideração a sua experiência neste tipo de estudos, a sua neutralidade no tratamento e análise dos dados e a sua relação qualidade-preço.

A nova estratégia e correspondente plataforma de comunicação, “Pensando em Si – Thinking of You” corresponde a uma evolução como empresa e como marca, alicerçada nas mensagens anteriores: “A escolha número um no mundo -The World’s N -1 choice” e “Torna a vida um pouco mais fácil – Makes life a little easier”.

Esta nova plataforma pretende levar a Electrolux a outra etapa de crescimento, na qual a sua estratégia passa do desenho do produto para o desenho da marca. O que a caixa contém é cada vez menos importante. A repercussão que o produto e a empresa têm na vida das pessoas é que é relevante. A inovação é fundamental para o desenrolar desta nova etapa. Este desafio passa essencialmente pelos colaboradores da Electrolux que se devem esforçar em identificar novas necessidades e responder a elas com inovação e novos desenhos (produtos), mais relevantes e inspirados.

Enfoque nas pessoas

O processo de mudança e o seu êxito dependem em grande parte dos colaboradores e das equipas que trabalham ao longo de toda a cadeia de comercialização do produto: desde a sua conceção até à entrega ao cliente final, assim como o serviço pós-venda e atenção contínua ao cliente.

“Thinking of You” funciona tanto para fora (pensando primeiro no cliente) como para dentro (pensando nas pessoas e equipas chave para a implementação estratégica). A Electrolux virou-se para as suas pessoas para melhor servir os seus clientes.

Cabo Verde – Exemplo mundial na sociedade da informação

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 17:32 by
cabo verde exemplo mundial

Posição cimeira

Cabo Verde começa a emergir como um mercado competitivo para investimentos internacionais em TIC, nomeadamente em business process outsourcing, call centres, produção de soluções multimédia e desenvolvimento de software para eGovernment. Grande parte deste sucesso deve-se ao modelo de governance adotado e à liderança assumida pelo NOSI – Núcleo Operacional para a Sociedade da Informação. Cabo Verde ocupa uma posição cimeira no índice de eGovernment das Nações Unidas, que é um compósito de três índices: de webização, de infraestrutura de comunicações, de capital humano. É o quinto país mais desenvolvido em África, estando perto da média mundial de desenvolvimento. A ambição do país é ultrapassar a média mundial.

Fatores críticos de sucesso

O caminho de sucesso de Cabo Verde pode constituir uma referência importante para países em vias de desenvolvimento, e mesmo para países mais desenvolvidos, e constituir-se de um exemplo a seguir. Em termos genéricos, podem ser destacados seis fatores críticos de sucesso:

  1. Patrocínio político ao mais alto nível;
  2. Um enquadramento institucional ágil e participativo;
  3. Uma liderança forte e uma cultura de execução;
  4. A opção por soluções tecnológicas integradas e interoperáveis;
  5. Adoção de uma abordagem abrangente;
  6. Envolvimento dos agentes socioeconómicos de maior relevo.

Um mercado de investimento

No seguimento destes primeiros passos, bastante positivos, Cabo Verde tem por objetivo desenvolver uma economia dinâmica, devidamente inserida na economia global, com empresas eficientes, automatizadas e enquadradas na nova era da informação, oferecendo serviços inovadores e atrativos, incluindo um cluster de novas empresas nas áreas das tecnologias da informação e da comunicação (TIC).

No âmbito do desenvolvimento de um cluster TIC, Cabo Verde torna-se um mercado potencial para investimentos produtivos nesta área, oferecendo para isso várias vantagens:

  1. estrutura de custos competitiva;
  2. estabilidade política;
  3. posicionamento geoestratégico vantajoso;
  4. um capital humano de elevada competência e dinamismo cultural;
  5. um projeto ambicioso;
  6. Infraestrutura tecnológica nacional de base.

O exemplo das Maurícias

O exemplo das Ilhas Maurícias é incentivador para Cabo Verde no que se refere ao seu objetivo de desenvolver um cluster TIC.

Mais conhecidas como um destino turístico de eleição, as Maurícias são hoje ciber ilhas dinâmicas, inseridas no mercado mundial das TIC, fruto de uma política concertada iniciada em 2000. Para além de um grande investimento na governação eletrónica, onde já têm resultados importantes, as Maurícias apostaram no desenvolvimento do sector TIC.

Os resultados falam por si. Em 2000, só no segmento BPO/ITES, existiam 7 empresas a operar. No início de 2005, existiam já 72, 35 das quais a trabalharem para o mercado de exportação, representando um investimento direto estrangeiro de aproximadamente 45 milhões de dólares.

 

Eficiência operacional nos setores recém regulados

Posted on 4 de Dezembro, 2016 - 17:18 by
caso eda

Os desafios das empresas recém reguladas

À semelhança de outras empresas públicas nacionais recém reguladas, a EDA – Empresa de Electricidade dos Açores, SA, enfrenta um desafio de transformação profunda, dinamizado por diretivas comunitárias de separação de atividades (“unbundling”) e pelo processo de privatização parcial.

Adicionalmente, o objetivo de garantir que as receitas sejam suficientes para sustentar os custos de exploração fica mais complexo com a necessidade de dar cumprimento aos Regulamentos Tarifários, impostos pela ERSE – Entidade Reguladora do Setor Energético, os quais limitam a evolução do tarifário – condicionando a evolução das receitas (via preço da energia) bem como os custos aceites para efeito de regulação. Tendo em conta a rigidez da elasticidade da procura, bem como as limitações que derivam dos impactos socioeconómicos da utilização da energia, as entidades do setor    terão que responder a estes desafios através de ganhos significativos de eficiência operacional e de redução de custos e através da inovação estratégica na oferta dos serviços e na macroestrutura do setor.

No caso da EDA, estes desafios são acrescidos pelas implicações da insularidade. O contexto geográfico dos Açores, que obriga à produção e distribuição de eletricidade nas nove ilhas do arquipélago dos Açores, conduz à dispersão de serviços de apoio e centros de produção, dificultando a obtenção de economias de escala. Este efeito é amplamente notório ao nível dos custos com Fornecimento de Serviços Externos (FSE).

Atender ao regulador

Os constrangimentos atrás referidos obrigaram a empresa a desenvolver um conjunto de ações que permitissem responder ainda melhor aos desafios colocados pelo regulador:

  • Redução de custos diretos;
  • Alinhamento do tarifário (relativamente ao tarifário vigente no território continental);
  • Estabelecimento de um modelo de imputação de custos baseado nas atividades (método ABC); e,
  • Redesenho dos procedimentos produtivos.

Complementarmente, ciente de que existiam oportunidades de redução dos custos indiretos, o Conselho de Administração da EDA decidiu avançar com um programa de redução desses custos, segundo a metodologia PRICE – Programa de Redução Imediata de Custos de Exploração – desenvolvida pela LBC.

Implementação

A primeira fase do programa de redução de custos indiretos da EDA, de carácter experimental, incidiu sobre os custos de comunicação (voz e dados), serviços de higiene e limpeza e custos com a frota automóvel. No conjunto, estas três rubricas totalizam cerca de 40% dos custos com os Fornecimentos de Serviços Externos da empresa.

A primeira fase do programa resultou num conjunto de 16 recomendações que conduziram a uma redução estimada em cerca de 13% do valor analisado. Estas recomendações assentaram em atividades diversas tais como, centralização de contratos, racionalização de consumos e redefinição de procedimentos internos.

Adicionalmente, foi definido um conjunto de recomendações para o desenvolvimento estratégico da área de aprovisionamento, nomeadamente:

  • Desenvolvimento de iniciativas de sourcing estratégico – Negociação de contratos a nível central e gestão operacional a nível local;
  • Melhoria da gestão de fornecedores – Avaliação dos serviços e consulta regular ao mercado;
  • Aposta na alavancagem das tecnologias através de um programa de compras eletrónicas.

Em virtude dos resultados obtidos, encontra-se planeado a prossecução do programa de redução de custos indiretos da EDA que inclui a aplicação da metodologia PRICE a outras rubricas de custos com Fornecimento de Serviços Externos e desenvolvimento de consultas ao mercado em conjunto com outras empresas regionais de dimensão similar.

Apresentação da EDA – Electricidade dos Açores

A EDA – Electricidade dos Açores, S.A., criada em 1980, tem como objeto principal a produção, a aquisição, o transporte, a distribuição e a venda de energia elétrica por todo o arquipélago dos Açores. A empresa é detida maioritariamente pela Região Autónoma dos Açores, fazendo parte do seu capital social a ESA -Energias e Serviços dos Açores, SGPS, SA e a EDP participações.

A empresa – uma das três maiores empresas do Arquipélago – está presente nas nove ilhas que compõem o arquipélago dos Açores. A EDA detém um conjunto de cinco empresas participadas:

  1. EGG – exploração de centrais hídricas e eólicas;
  2. GeoTerceira – exploração da central geotérmica da ilha Terceira;
  3. GlobalEDA – gestão de recursos de telecomunicações e sistemas de informação;
  4. SEGMA – serviços de manutenção; e,
  5. SOGEO – exploração das centrais geotérmicas da ilha de S. Miguel.
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Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
  • Global Strategic Innovation (www.globalstrategicinnovation.com)

A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

  • Permitir-lhe a si, enquanto titular de dados, o acesso e correção das informações que lhe dizem respeito, transmitindo-as em linguagem clara e rigorosamente correspondentes ao conteúdo do registo;

  • Não utilizar os dados recolhidos para finalidade incompatível com a da recolha;

  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

  • Assegurar o consentimento do titular dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
  • De publicidade – ativos de forma persistente mas por período limitado, com o fim de recolher informação do utilizador sobre hábitos de navegação na internet de modo a que a publicidade visualizada por aquele corresponda às suas necessidades e interesses.
  • De terceiros – permitem ao site recordar preferências de navegação, idioma, região e recolhem informação dos utilizadores para direcionar a publicidade para os seus interesses.

Os sites:

utilizam cookies para recolher informação estatística, de modo a analisar o funcionamento do site e a experiência de navegação dos utilizadores, e avaliar a eficácia de campanhas publicitárias e promocionais.

Desativar a utilização dos cookies

Todos os browsers permitem que o utilizador aceite, recuse ou apague os cookies através da seleção das configurações apropriadas no seu browser. Assim, os utilizadores podem desativar a qualquer momento a utilização dos cookies nos sites do universo LBC ao modificar as configurações do browser.

No entanto, é importante destacar que a desativação dos cookies pode impedir que alguns serviços da web funcionem corretamente, afetando, total ou parcialmente, a navegação.

9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022