A depend\u00eancia de incentivos ao investimento e \u00e0 explora\u00e7\u00e3o, o envelhecimento do capital humano e a forte competi\u00e7\u00e3o dos mercados vizinhos t\u00eam criado grandes dificuldades \u00e0 dinamiza\u00e7\u00e3o da agricultura em Portugal. O Setor vitivin\u00edcola n\u00e3o \u00e9 alheio a este cen\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
Contudo, o potencial que lhe \u00e9 reconhecido e a estrat\u00e9gia concertada que tem vindo a ser desenvolvida deixa a expectativa de um futuro mais promissor que o presente. Resta saber onde os agentes do setor s\u00e3o capazes de chegar.<\/p>\n\n\n\n
O Setor vitivin\u00edcola j\u00e1 foi uma refer\u00eancia nacional e internacional com tradi\u00e7\u00e3o e know-how acumulados ao longo de v\u00e1rios anos. Mas, a limitada capacidade de organiza\u00e7\u00e3o dos agentes do setor na resposta aos desafios colocados pela economia global resultou na perda de competitividade.<\/p>\n\n\n\n
O Setor vitivin\u00edcola portugu\u00eas necessita de se reposicionar no mercado mundial, sobretudo no que respeita \u00e0 moderniza\u00e7\u00e3o das condi\u00e7\u00f5es produtivas, aumento da massa cr\u00edtica na comercializa\u00e7\u00e3o e no refor\u00e7o do branding das marcas nacionais. S\u00f3 assim ser\u00e1 poss\u00edvel revitalizar um setor de enorme potencial, cujos produtos conseguem ser competitivos al\u00e9m-fronteiras.<\/p>\n\n\n\n
Ser\u00e3o sobretudo as estruturas cooperativas que dever\u00e3o repensar a sua participa\u00e7\u00e3o ao longo da cadeia de valor do produto, devido ao peso que t\u00eam no mercado \u2013 50% face a agentes engarrafadores e quintas. Por este motivo, ter\u00e3o de apostar na valoriza\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias conjuntas de atua\u00e7\u00e3o em detrimento dos interesses individuais de cada Adega, o que potencia a cria\u00e7\u00e3o de valor para todo o setor.<\/p>\n\n\n\n
De facto, a reduzida dimens\u00e3o dos agentes nacionais, o limitado investimento na comercializa\u00e7\u00e3o em mercados externos e o reduzido investimento em branding e desenvolvimento das marcas s\u00e3o apontados como os principais entraves ao aumento das quotas de exporta\u00e7\u00e3o do Setor vitivin\u00edcola nacional.<\/p>\n\n\n\n
Em resultado destes fatores, os vinhos nacionais t\u00eam apresentado, no mercado internacional, um posicionamento em segmentos de reduzido valor e com um fator de competitividade baseado essencialmente no pre\u00e7o, o que limita a sua expans\u00e3o e rentabilidade.<\/p>\n\n\n\n
Os pontos fortes de Portugal, como a qualidade dos seus produtos e a variedade e qualidade da sua mat\u00e9ria-prima, n\u00e3o t\u00eam sido aproveitados para conferir vantagens competitivas significativas face a pa\u00edses concorrentes. No in\u00edcio da d\u00e9cada de 1990, o potencial do setor foi reconhecido num estudo de Michael Porter, o reconhecido guru da estrat\u00e9gia, em virtude do estudo sobre os clusters industriais em Portugal.<\/p>\n\n\n\n
Quase 15 anos depois, este setor perdeu competitividade, apesar dos esfor\u00e7os desenvolvidos com a introdu\u00e7\u00e3o de melhorias em termos vit\u00edcolas, produtivos e comerciais. Este cen\u00e1rio, comum aos tradicionais produtores europeus, deriva das condi\u00e7\u00f5es de mercado que mostram tend\u00eancia para a estagna\u00e7\u00e3o do consumo, ap\u00f3s um per\u00edodo de acentuada redu\u00e7\u00e3o em meados dos anos 80-90. Por outro lado, acresce o r\u00e1pido crescimento do peso relativo dos novos pa\u00edses produtores (Chile, Argentina, \u00c1frica do Sul, Austr\u00e1lia e EUA) em virtude da sua elevada agressividade comercial e qualidade do produto.<\/p>\n\n\n\n
A invers\u00e3o da tend\u00eancia negativa do Setor vitivin\u00edcola passa pela congrega\u00e7\u00e3o de esfor\u00e7os entre os diferentes agentes em torno da defini\u00e7\u00e3o e implementa\u00e7\u00e3o de uma estrat\u00e9gia convergente. Um processo que tem vindo a ser liderado pela ViniPortugal, cujo objeto \u00e9 tamb\u00e9m a promo\u00e7\u00e3o dos vinhos nacionais nos mercados externos e interno.<\/p>\n\n\n\n
Plano de 10 pontos para melhorar a competitividade do cluster:<\/p>\n\n\n\n
Esta estrat\u00e9gia nacional foi definida em 2003 num novo Relat\u00f3rio Porter, realizado pela Monitor Group, que define um plano de 10 medidas para melhorar a competitividade do cluster materializada em 7 campanhas de implementa\u00e7\u00e3o, que incluem mais de 50 a\u00e7\u00f5es no seu conjunto.<\/p>\n\n\n\n
Este estudo prop\u00f5e-se servir de refer\u00eancia, definindo um modelo de atua\u00e7\u00e3o para o setor, havendo a\u00e7\u00f5es de cariz nacional e cujos principais intervenientes s\u00e3o os decisores pol\u00edticos, e outras para implementa\u00e7\u00e3o a n\u00edvel individual, pelos agentes do setor.<\/p>\n\n\n\n
Mais recentemente, durante o ano de 2004, para aprofundar o conhecimento dos agentes nacionais dos mercados alvo definidos (Gr\u00e3-Bretanha e EUA) foram apresentados estudos espec\u00edficos para a comercializa\u00e7\u00e3o de vinhos nestes pa\u00edses por forma a que os nossos produtores possam adequar melhor os seus produtos a estes mercados.<\/p>\n\n\n\n
A implementa\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia definida no Relat\u00f3rio Porter s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel se existir capacidade de desencadear e aceitar a mudan\u00e7a. As Adegas Cooperativas desempenham um papel fundamental no sucesso da estrat\u00e9gia definida.<\/p>\n\n\n\n
Contudo, o atual modelo de neg\u00f3cio das Cooperativas tem revelado algumas inefici\u00eancias tornando-o pouco competitivo e que se caracteriza pela:<\/p>\n\n\n\n
Para enfrentar os desafios futuros, as cooperativas devem atuar concertadamente em v\u00e1rias \u00e1reas do atual modelo de neg\u00f3cio e repensar a sua participa\u00e7\u00e3o ao longo da cadeia de valor do produto.<\/p>\n\n\n\n
Num estudo realizado pela Fenadegas (Federa\u00e7\u00e3o Nacional das Adegas Cooperativas de Portugal) concluiu-se que a maioria das cooperativas mostra disposi\u00e7\u00e3o para a associa\u00e7\u00e3o em diversas atividades da cadeia de valor.<\/p>\n\n\n\n
Apesar disso, continua a existir uma clara falta de oportunidade de integra\u00e7\u00e3o no setor de produ\u00e7\u00e3o vin\u00edcola. At\u00e9 aqui, n\u00e3o foi poss\u00edvel dinamizar uma atua\u00e7\u00e3o concertada, apesar dos agentes reconhecerem a sua necessidade.<\/p>\n\n\n\n
A LBC tem vindo a apoiar diversos agentes do setor, especialmente no subsetor cooperativo, em projetos de defini\u00e7\u00e3o e operacionaliza\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias de desenvolvimento de neg\u00f3cio, incidindo na defini\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es conjuntas que permitam racionaliza\u00e7\u00e3o de recursos e aproveitamento de sinergias.<\/p>\n\n\n\n
Estas oportunidades conjuntas podem resultar em importantes redu\u00e7\u00f5es dos custos produtivos e aumento da capacidade de promo\u00e7\u00e3o e comercializa\u00e7\u00e3o, que permitem angariar massa cr\u00edtica para abordar novos mercados, aumentar a rentabilidade do neg\u00f3cio e, consequentemente, a melhor remunera\u00e7\u00e3o aos viticultores. Estes projetos t\u00eam vindo a ser realizados tanto a n\u00edvel local (incluindo, por exemplo, Adegas do mesmo Concelho) ou a n\u00edvel regional, atrav\u00e9s da defini\u00e7\u00e3o de uma estrat\u00e9gia conjunta para uma regi\u00e3o vitivin\u00edcola.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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