{"id":513,"date":"2016-12-05T11:09:45","date_gmt":"2016-12-05T11:09:45","guid":{"rendered":"https:\/\/lbc.leadershipbt.com\/2016\/12\/05\/equilibrio-entre-valor-acionista-e-responsabilidade-social-o-caso-da-enacol\/"},"modified":"2026-10-27T14:59:11","modified_gmt":"2026-10-27T14:59:11","slug":"equilibrio-entre-valor-acionista-e-responsabilidade-social-o-caso-da-enacol","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lbc-global.com\/pt\/equilibrio-entre-valor-acionista-e-responsabilidade-social-o-caso-da-enacol\/","title":{"rendered":"Equil\u00edbrio entre valor acionista e responsabilidade social"},"content":{"rendered":"

Teoria de Darwin<\/h3>\n\n\n\n

Quando se fala de gest\u00e3o de empresas do setor petrol\u00edfero \u00e9 comum responder \u00e0 pergunta: \u201cqual o neg\u00f3cio mais lucrativo do mundo?\u201d, com a seguinte resposta: \u201cuma empresa petrol\u00edfera bem gerida\u201d. Da mesma forma, pergunta-se: \u201cqual o segundo neg\u00f3cio mais lucrativo do mundo?\u201d, \u00e0 qual comummente se ouve como resposta: \u201cuma empresa petrol\u00edfera mal gerida\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Este sentimento de que, independentemente do caminho estrat\u00e9gico, do rigor da gest\u00e3o e do desempenho dos recursos humanos, uma empresa do setor petrol\u00edfero ser\u00e1 sempre rent\u00e1vel, passou, efetivamente \u00e0 hist\u00f3ria. Como em qualquer setor de mercado prevalece a teoria de Darwin, em que s\u00f3 sobreviver\u00e3o os mais capazes de se adaptar \u00e0 mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Afastar da imagem de golden mine<\/h3>\n\n\n\n

A ENACOL \u2013 Empresa Nacional de Combust\u00edveis de Cabo Verde tem vindo a percorrer um caminho no sentido de se afastar da imagem de golden mine, quer perante a sociedade cabo-verdiana, quer perante os seus pr\u00f3prios colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Inserida num contexto hist\u00f3rico de empresa nacional, a ENACOL enveredou por um processo de abertura de capital aos privados. Atualmente tem cerca de 200 colaboradores, um volume de neg\u00f3cios de cerca de M\u20ac 48 e uma presen\u00e7a em todas as ilhas do arquip\u00e9lago de Cabo Verde. Gere 5 parques de armazenamento (prim\u00e1rio e secund\u00e1rio) e 24 postos de abastecimento e tem procurado adaptar-se, com sucesso, \u00e0 din\u00e2mica do mercado, desmistificando a sua imagem de \u201cgalinha dos ovos de ouro\u201d.<\/p>\n\n\n\n

O bom trabalho que tem vindo a ser desenvolvido nos \u00faltimos anos traduz-se no crescimento sustentado do neg\u00f3cio, quer em termos de volume, com uma taxa de crescimento de 32% em 2005 e 15% estimado para 2006, quer no que concerne \u00e0 penetra\u00e7\u00e3o dos seus produtos principais, nomeadamente, o JET A1, o Fuel e o Gas\u00f3leo.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Abordagem s\u00f3lida e sustentada<\/h3>\n\n\n\n

Este sucesso resulta de uma abordagem s\u00f3lida e sustentada, assente numa estrat\u00e9gia claramente definida e cumprida com rigor, que incorpora os desafios de desenvolvimento do neg\u00f3cio, influenciados pelo contexto interno e pela din\u00e2mica internacional a que est\u00e1 sujeito, mas privilegia, sobretudo, a import\u00e2ncia da empresa na economia do Pa\u00eds e o seu contributo social.
A continua\u00e7\u00e3o deste caminho de sucesso n\u00e3o \u00e9 um dado adquirido e s\u00f3 ser\u00e1 poss\u00edvel manter se se caminhar no sentido de:
aumento da capacidade de resposta \u00e0s necessidades dos clientes, em termos de qualidade do servi\u00e7o prestado e inova\u00e7\u00e3o ao n\u00edvel dos produtos fornecidos e;
otimiza\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o dos capitais dos seus acionistas conforme estabelecido no respetivo plano estrat\u00e9gico da empresa.
Estas prioridades de atua\u00e7\u00e3o implicam o desenvolvimento de novas compet\u00eancias e uma revitaliza\u00e7\u00e3o do modelo de funcionamento interno, numa l\u00f3gica de:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1.  aumento da capacidade de resposta;<\/li>\n\n\n\n
  2.  incremento da efici\u00eancia interna;<\/li>\n\n\n\n
  3. valoriza\u00e7\u00e3o dos seus quadros-chave.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
    <\/div>\n\n\n\n

    Tr\u00eas linhas de atua\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n

    Esta necessidade levou a ENACOL a estabelecer tr\u00eas linhas de atua\u00e7\u00e3o estruturantes:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • A adapta\u00e7\u00e3o do modelo organizacional aos novos desafios e objetivos estrat\u00e9gicos, tornando-o mais flex\u00edvel e eficaz de forma a ser mais competitivo nas diversas atividades da cadeia de valor, nomeadamente nas atividades que t\u00eam resultado num maior crescimento e envolvimento de recursos;<\/li>\n\n\n\n
    • A readequa\u00e7\u00e3o da sua estrutura de recursos humanos em termos de atividades realizadas, de compet\u00eancias necess\u00e1rias, de forma a garantir a sua rentabilidade e sustentabilidade, bem como o desenvolvimento cont\u00ednuo das suas compet\u00eancias (analisando as atuais e identificando gaps face \u00e0s prioridades do neg\u00f3cio);<\/li>\n\n\n\n
    • O incremento da orienta\u00e7\u00e3o para a gest\u00e3o por objetivos, desenvolvendo pr\u00e1ticas de monitoriza\u00e7\u00e3o e controlo da atividade e do cumprimento dos objetivos definidos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      A componente conceptual deste trabalho e a defini\u00e7\u00e3o das respetivas solu\u00e7\u00f5es est\u00e1 j\u00e1 conclu\u00edda. No entanto, em termos de implementa\u00e7\u00e3o, est\u00e3o agora a ser dados os primeiros passos, pelo que os impactos reais decorrentes da implementa\u00e7\u00e3o das solu\u00e7\u00f5es propostas n\u00e3o s\u00e3o ainda tang\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n

      <\/div>\n\n\n\n

      Din\u00e2mica de mudan\u00e7a<\/h3>\n\n\n\n

      No entanto, este trabalho permitiu \u00e0 ENACOL criar uma din\u00e2mica de mudan\u00e7a associada \u00e0 sua atividade, quer no que concerne \u00e0 mensagem transmitida para os acionistas e sociedade em geral, quer para os pr\u00f3prios colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

      Adicionalmente, permitiu uma reflex\u00e3o relativamente ao seu papel social e \u00e0 sua contribui\u00e7\u00e3o para a minimiza\u00e7\u00e3o das debilidades econ\u00f3micas estruturais de Cabo Verde, nomeadamente o empreendedorismo. Est\u00e1 j\u00e1 em curso uma iniciativa tendo em vista a cria\u00e7\u00e3o de uma entidade respons\u00e1vel pelo est\u00edmulo ao empreendedorismo, alavancada por uma rede de contactos e parcerias que permitam o lan\u00e7amento de novos neg\u00f3cios por parte dos atuais colaboradores da empresa, estimulando a sua autonomia e potenciando as suas mais-valias t\u00e9cnicas.<\/p>\n\n\n\n

      Este tipo de iniciativas s\u00e3o diferenciadoras e apresentam um elevado potencial, sobretudo quando realizadas num contexto econ\u00f3mico dif\u00edcil como \u00e9 o de Cabo Verde. S\u00e3o iniciativas que contribuem para a cria\u00e7\u00e3o de modelos de neg\u00f3cio aut\u00f3nomos, que estimulam a competitividade interna e se materializam em resultados positivos para a economia do Pa\u00eds e para a qualifica\u00e7\u00e3o dos seus recursos.<\/p>\n\n\n\n

      Para Andreia Marques, Senior Consultant no escrit\u00f3rio de Lisboa, o caso da ENACOL \u201cilustra como uma an\u00e1lise rigorosa das compet\u00eancias organizacionais e individuais permite conciliar melhor o esfor\u00e7o pelo incremento do valor acionista com uma responsabilidade social acrescida\u201d.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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