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IA: O que os CEO podem fazer já

Imagem de mão a tocar holograma de inteligência artificial

Os impactos da Inteligência Artificial (IA) não só vão acontecer mais rápido que o esperado, como também vão ser mais difundidos e perturbadores do que se poderia prever há alguns meses ou até no presente.


Em particular, os recentes avanços na IA generativa estão a abrir um vasto
número de implicações profundas em todas as atividades humanas e
empresariais. Os eventos estão a ocorrer a uma velocidade de tirar o fôlego
– não anualmente, nem mensalmente, mas semanalmente.


Como resultado, a maioria dos CEO e decisores precisa de abordar a IA de forma mais rápida e profunda que o esperado.


Se for este o caso, o que deveriam estar a fazer os CEO e líderes de
empresas em geral? A maioria dos CEO e líderes (…).

Continue a ler, em português ou inglês.

Os desafios e oportunidades da IA na energia

Ventoinhas eólicas com um chip AI alusivo à fusão da energia renóvavel com a inteligência artificial

A inteligência artificial (IA) vai libertar o ser humano para fazer aquilo que
sabe fazer melhor: pensar de forma crítica e imaginar novas possibilidades.
Mais do que ameaçar, a IA vai empoderar a sociedade. E o setor energético
não é exceção.

A IA, que tem estado no centro das atenções nos últimos tempos, vai afetar
estruturalmente o futuro crescimento socioeconómico, o desenvolvimento
humano e o quotidiano da Humanidade. Muitos especialistas comparam o
seu potencial impacto com o surgir da internet ou a indústria dos
telemóveis.

Neste momento a IA é a tecnologia com maior crescimento. Como em
todas as novas tecnologias, a IA está a viver um hype, ou seja, um surto de
publicitação, de promoção e excitação intensiva, cujas promessas (…).

Continue a ler em português ou inglês.

Porquê e como promover uma cultura de inovação

como inovar

Muitos decisores empresariais e públicos consideram que o elemento mais importante para a inovação é a tecnologia. É natural. A tecnologia transforma cada vez mais as nossas vidas.

No futuro, uma grande parte da nossa vida estará digitalizada, conectada, automatizada, robotizada. Adicionalmente, as decisões associadas ao desenvolvimento ou compra de tecnologia são visíveis, diretas, mensuráveis. Mas a essência do sucesso na inovação está na cultura. Uma cultura de inovação é uma vantagem estratégica nos dias de hoje.

Silicon Valley é o local do mundo onde mais inovações são desenvolvidas, mais rapidamente escaladas e com maior sucesso. Vários países, regiões e cidades definiram formalmente e anunciaram o objetivo de replicar Silicon Valley, e têm programas estruturados de ligação das suas empresas e empreendedores ao maior hub mundial de inovação. Um grande número das maiores empresas mundiais tem representação em Silicon Valley. Empreendedores e empresas de todas as áreas visitam Silicon Valley para aprenderem a ficar mais inovadores. Eu próprio, em articulação com a minha empresa, já recebi e orientei mais de 300 executivos portugueses em programas de imersão em Silicon Valley e apoiei 70 start ups lusas. Vivo em Silicon Valley há dez anos, depois de ter vivido e trabalhado em três países europeus, entre os quais Portugal. Partilho aqui a minha aprendizagem durante este trajeto, que considero relevante para o contexto português.

Quando pensamos em Silicon Valley pensamos em computadores, telemóveis, inteligência artificial, carros automáticos, blockchain, realidade aumentada, Apple, Google, etc. Mas, afinal, o que diferencia Silicon Valley? Não é a tecnologia. Silicon Valley é, acima de tudo, um state of mind. Um estado de espírito focado em desafiar os modelos de negócio instituídos, que procura a mudança, que remunera a criatividade, que não penaliza o erro, a ambição, a diferença, as ideias diferentes. Mas sempre focado em métodos pragmáticos e em resultados.

1. Qual é o factor determinante para a inovação?

O que permite às grandes empresas permanecerem líderes décadas após décadas? A tecnologia? Raramente, pois ao longo dessas décadas a tecnologia vai mudando. Estratégias e modelos organizacionais? São instrumentais, pois vão mudando consoante as circunstâncias.

O que estas organizações têm que as tornam bem-sucedidas ao longo do tempo é uma cultura de inovação e de liderança que lhes permite antecipar, criar e gerir a mudança. As empresas que vencem no mercado têm um ambiente organizacional que inspira e impele cada colaborador a estar desperto para oportunidades de inovação a qualquer hora do dia, quando ninguém está a ver (fora dos eventos de inovação e de apresentação de plano estratégico e de inovação), e a implementar inovações que fazem sentido para a organização. É ter uma cultura de inovação.

De acordo com o futurista Gerd Leonhard, o sucesso das empresas e das organizações no futuro será mais determinado por traços humanos (como a criatividade, a imaginação, intuição, emoção e ética) do que pela tecnologia. Para vencer na inovação é preciso ir além da tecnologia e centrar-se nas pessoas e no ambiente que as torna mais inovadoras. A inovação faz-se de pessoas, para as pessoas e por pessoas.

 

A inovação faz-se de pessoas

A inovação implica uma preparação mental e cultural. Nas organizações, os planos mental e cultural estão intimamente ligados – um condiciona o outro. O plano mental exige uma predisposição da mente para a abertura a pensar diferente, fazer diferente e promover a diferença, tendo em vista a criação de valor para o cliente final. O plano cultural implica um contexto organizacional aberto e livre de preconceitos, que acolhe e promove a curiosidade, a criatividade e o pensamento disruptivo, e que acolhe todas as ideias, por mais absurdas que pareçam, pois, uma ideia absurda bem trabalhada

pode dar origem aos resultados mais interessantes. Em cada organização há que identificar, valorizar e apoiar os campeões da inovação, aqueles que facilitam e impulsionam a mudança.

 

A inovação faz-se para as pessoas

Muitos esforços de inovação falham por se deixarem desviar para as idiossincrasias do investigador, especialmente na Europa; ficam centrados na perspetiva e nas opiniões do criador. Cada ideia, conceito ou modelo inovador tem em vista a criação de valor para um destinatário identificado: um consumidor, um utilizador, um beneficiário. Por este motivo, ferramentas como o design thinking tornaram-se tão relevantes para o processo de inovação. O design thinking parte da empatia com o destinatário da inovação, produto ou solução.

Baseia-se na identificação concreta de uma necessidade («dor») específica do observado e que justifica pensar, conceber e testar uma solução para a resolver. Devido a abordar os problemas de forma vivencial e sob diversos ângulos, o design thinking tornou-se uma ferramenta crítica da inovação.

 

A inovação faz-se por pessoas

Nas empresas inovadoras os inovadores são mais valorizados que as inovações, que acabam por ser o resultado dos primeiros. E como a inovação é feita por pessoas, voltamos ao conceito cultural e à responsabilidade individual que cabe a cada um assumir na sua organização. A inovação sem uma cultura organizacional que a incentive não se concretiza. A inovação implica um equilíbrio entre criatividade e disciplina: criatividade para pensar diferente e encontrar novas soluções; disciplina para fazer, errar, persistir e refazer até chegar à solução geradora de valor. Para que isso aconteça são necessários incentivos a determinados comportamentos e atitudes.

2. Mas o que é, afinal, uma cultura de inovação?

Uma organização pode ter diversas iniciativas formais e organizadas de promoção da inovação. Estas resultam da estratégia formal, dos objetivos definidos. Mas no dia-a-dia, fora dessas iniciativas, como se faz a inovação? O que acontece quando ninguém está a olhar? Fora desse controlo existem valores, relacionamentos, comportamentos e atitudes que condicionam a atuação e os resultados organizacionais. A inovação deve ser uma responsabilidade de todos, a todos os níveis da organização. Não é exclusiva de um departamento de inovação nem da equipa de gestão, é partilhada a todos os níveis, por todas as funções, e incorpora competências e responsabilidades específicas. A inovação faz-se no dia a dia, a todo o momento e por toda a organização. Da nossa experiência de trabalho em mais de 900 empresas em várias partes do mundo e de quase uma década de interação direta e de trabalho com inovadores como Steve Blank, com universidades como Stanford ou com as empresas líderes em Silicon Valley, através do programa GSI – Global Strategic Innovation, identificámos os traços característicos de uma cultura de inovação:

  1. valores partilhados;
  2. crenças;
  3. hábitos e rotinas;
  4. comportamentos.

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Valorizar a velocidade e a tomada de decisões claras também é fundamental para uma cultura de sucesso. Adiar, complexificar, justificar e não respeitar prazos é contrário a uma cultura de resultados. A chave está na simplificação, na evidência de resultados, mesmo que negativos, pois isso permite fechar um caminho, poupando recursos, e saltar para outra oportunidade.

Outro comportamento fundamental é a assunção de responsabilidades pelos resultados obtidos, quaisquer que sejam. De outra forma dificilmente haverá autonomia e confiança para assumir riscos e trabalhar em equipas colaborativas.

Uma cultura de inovação rejeita e expele a postura do «advogado do diabo». A inovação tem início com um processo divergente de expansão de possibilidades. Por isso, é essencial julgar menos e estar recetivo a todos os contributos e ideias. Uma ideia aparentemente absurda pode vir a ser genial. Numa fase mais adiantada do processo, contudo, é importante haver contraponto e discussão da aplicabilidade da ideia desde que sejam aplicados os valores acima referidos.

Por último, uma cultura de inovação, assim como qualquer cultura saudável, tem de estar fortemente baseada em princípios éticos, sem os quais não se forma a confiança necessária à autonomia, à partilha e à assunção de riscos.

Traço cultural definidor

No entanto, estes traços culturais aplicam-se de um modo diferente nas empresas, conforme a estrutura competitiva do setor económico e o posicionamento competitivo de cada empresa. Cada organização deve definir um traço cultural característico e distinto, alinhado com o seu posicionamento estratégico. Muitas empresas consideradas inovadoras têm características culturais que definiram estrategicamente e que querem ver reforçadas constantemente.

Foi assim que, entre outros, a Apple se focou no «Design, design, design», a Google pretendeu ser «A fun place where you make things happen», a Logitech promoveu o «Think like a start-up» e a Amazon tornou a sua cultura numa «Customer obsession».

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3. Como se promove uma Cultura de Inovação?

Promover uma cultura de inovação é o desafio de grande parte das organizações. A cultura organizacional é uma estrada de dois sentidos. Por um lado, está fortemente condicionada pelas dinâmicas com origem na base da pirâmide hierárquica, em sentido bottom-up. Por outro lado, podem – e devem – ser criadas as condições que incentivem os traços culturais que se pretendem implementar, e nesse sentido é top-down.

De uma forma muito pragmática, e a partir de casos das empresas inovadoras de maior sucesso, sugerem-se oito passos:

1 Crie um espaço físico estimulante, que promova a criatividade e um estado mental positivo e descontraído. Pequenas mudanças podem ter um grande impacto.

2 Estabeleça o traço definidor da cultura de inovação da sua empresa em alinhamento com o negócio, i.e., com as necessidades do cliente ou do utilizador final. A cultura deve reforçar os diferenciadores da empresa. Identifique o seu diferenciador, partilhe com a organização e promova o debate e a criatividade sobre o traço definidor.

3 Enquanto líder em inovação, deve criar um sentido de responsabilização nas pessoas criativas em termos dos objetivos da organização, das áreas de enfoque core, das principais capacidades e dos compromissos com os stakeholders.

4 Defina e comunique as atitudes e os comportamentos desejados. Distinga erros operacionais de tentativas de inovação sem sucesso. Comportamentos reiterados levam a hábitos de trabalho. Recompense e incentive aqueles que deseja ver na sua organização.

5 Promova um clima de novas ideias dentro e fora da empresa, e dê tempo e recursos para que sejam apresentadas, analisadas e debatidas. Promova debates de ideias e workshops. A inovação aberta é um dos melhores canais de inovação e frequentemente com custos mais reduzidos.

6 Empodere campeões, dê-lhes autonomia, tempo delimitado e responsabilidade para desenvolverem as boas ideias. Recompense os sucessos e divulgue.

7 Mude os incentivos se sentir que não estão adequados. Por vezes, o incentivo não está no valor, mas no reconhecimento interno. Valorize e festeje. Comunique os sucessos, por mais pequenos que possam parecer.

8 Forneça o framework e as ferramentas que facilitem o processo de inovação. A inovação não ocorre simplesmente porque se deseja, é o resultado de um processo que envolve riscos, incertezas, e precisa de gestão cuidada do equilíbrio entre a criatividade e a disciplina.

Cada cultura organizacional é única. É necessário descobrir a sua e desenvolver os aspetos que farão a sua empresa mais inovadora, não no documento de estratégia de inovação, mas no dia-a-dia, impulsionada por todos os elementos da empresa de forma natural. Com isto em mente, a LBC desenvolveu 3 programas com fofo na Cultura de Inovação, para ajudar as organizações neste processo:

  1. Assessment e Caracterização da Cultura Organizacional
  2. Workshops de 1 dia sobre Cultura de Inovação
  3. Projetos de desenvolvimento de uma Cultura de Inovação

Caso tenha interesse em estimular a Cultura de Inovação na sua organização, pode contactar-nos pelo info@lbc-global.com. Será feito um programa personalizado e adaptado às necessidades da sua empresa, sempre com foco na Inovação.

Como estruturar a nova inovação

Sem Título 2

 

É consensual que as empresas têm de inovar rapidamente e que têm de mobilizar e envolver o maior número de colaboradores possível no processo de inovação. É também conhecido que uma grande parte dos esforços de inovação – ideias e planos – falha.

 

Institucionalizar a inovação

A maioria das empresas tem dificuldade em gerir o processo de inovação porque… não tem um processo de inovação institucionalizado. Falam de inovação, discutem a inovação, geram e desenvolvem novas ideias, mas não têm modelos formais para pensar e implementar a inovação, partilhados e adotados por toda a organização.

A verdade é que não há um modelo superior a todos os outros que sirva de referência. O modelo deve ser desenvolvido conforme o setor, o negócio e estágio da empresa, os produtos e serviços, as pessoas-chave, a evolução dos concorrentes e dos clientes, entre outros fatores. O que é realmente importante é a empresa ter um framework, ou metodologia de abordagem, e um plano de ação que seja consistente e coerente entre todos os seus elementos. Mas a maior parte das empresas simplesmente não tem um processo de negócio para a inovação que esteja formalizado. Muitas outras têm um documento ou um processo definido algures, mas que poucos na empresa conhecem e menos ainda usam.

A evidência mostra que um denominador comum entre os líderes de inovação é a existência de um processo formal e disciplinado de gestão da inovação, desde a ideia até ao lançamento no mercado, gerindo cada estágio de forma rigorosa e medindo os fatores críticos de sucesso em cada estágio.

Por isso, uma grande parte do desafio da inovação começa a vencer-se quando se adota um framework de trabalho, se institucionaliza um processo e, de facto, se implementa o processo. Não precisa de ser nada de muito complicado. «Uma viagem de mil milhas começa com um passo.» Este modelo inicial irá sinalizar uma intenção a toda a organização e irá permitir um processo de aprendizagem e de melhorias que deve ser orientado mais pela prática subsequente no dia a dia do que por modelos teóricos complexos.

 

Apostar na inovação

A evidência mostra que os líderes em inovação associam o seu processo de inovação ao processo estratégico e desafiam a organização a olhar para além dos limites do negócio e dos modelos mentais existentes e a participar na geração de novas possibilidades. Focar na inovação incremental e no curto prazo, ter apenas por objetivo «crescer o negócio», é positivo, mas gera resultados limitados. A inovação disruptiva que desafia o modelo de negócio da empresa e do setor tem o potencial de gerar ganhos significativos e de gerar também inovações incrementais.

 

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A inovação estratégica é focada na geração de oportunidades de crescimento através de novos produtos, serviços, processos e modelos de negócio que geram valor significativo para os clientes e a empresa.

 

Criar condições de sucesso

Em muitos casos, a gestão de topo introduz um modelo de inovação sem criar as condições de sucesso. Adota-se muito facilmente uma abordagem bold stroke, uma apresentação para impressionar, com grandes ambições e grandes mudanças na forma de atuar, onde os colaboradores ficam como espectadores de um filme glamoroso. Finda a sessão, tudo regressa à vida normal.

Mais uma vez, criar as condições de sucesso difere de caso para caso, mas são comuns elementos como: sensibilizar para a urgência e importância da inovação, informar e envolver toda a empresa, mobilizar patrocinadores e aliados a vários níveis da organização, definir uma ambição clara e KPI (Key Performance Indicator) operacionais, formar as pessoas na inovação e nas novas ferramentas, definir novos incentivos e introduzir mecanismos de auscultação, de envolvimento, de suporte e de medição do desempenho.

Adicionalmente, importa analisar quais as barreiras concretas à inovação e trabalhar objetivamente para as remover ou mitigar.

 

Escolher modelo

Cada empresa é mesmo única, e o modelo de inovação deve ser construído de forma customizada, a partir de modelos de referência. Múltiplos fatores influenciam a definição do modelo de cada empresa.

Os modelos de inovação têm evoluído bastante nas últimas décadas. Os primeiros eram lineares. Os mais recentes são modelos de network.

A primeira vaga correspondeu a modelos de push tecnológico, partindo de uma invenção científica, para um correspondente desenvolvimento tecnológico, para um processo de industrialização, seguido de push de marketing, concluindo-se com vendas. A segunda vaga correspondeu a um modelo de push de mercado, partindo de necessidades de mercado para o desenvolvimento, industrialização e vendas. A terceira vaga integrou os dois anteriores e introduziu feedbacks no processo. O Stage-Gate Model de Cooper é o mais conhecido, tem várias vantagens e ainda é relevante e aplicado hoje, se integrado com novas vertentes de inovação aberta. A quarta vaga é um modelo interativo que integra, em simultâneo,

várias funções dentro da empresa – marketing, desenvolvimento de produto, etc., de que é exemplo

representativo o MIRP. A quinta vaga corresponde a modelos de network que tentam abarcar a complexidade do processo de inovação promovendo as ligações internas e externas da empresa, de que é exemplo o Creative Factory Systems Innovation Model. A sexta geração de modelos de inovação é a de inovação aberta, conceito concebido recentemente por Chesbrough, em que a inovação vem de mecanismos colaborativos internos e, acima de tudo, externos à empresa. O foco já não é a empresa, mas o ecossistema em que esta se insere.

Pela sua importância, destacam-se dois elementos fundamentais. Qualquer que seja o modelo adotado, deve assegurar as duas componentes essenciais da inovação: a criatividade e a disciplina. A criatividade resulta de processos bottom-up e de uma cultura de criatividade. A disciplina resulta de processos top-down e bem definidos, compreendidos e aplicados por todos na empresa. É preciso exercitar e aperfeiçoar estas duas pernas para correr competitivamente e chegar antes da concorrência.

 

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Adicionalmente, o modelo precisa de assegurar que o pensamento convergente dominante na gestão e na engenharia é complementado com ferramentas de pensamento divergente (de criação de novas possibilidades) que enriqueçam o processo de inovação. É neste contexto que se torna importante introduzir ferramentas como o design thinking, o customer journey, value creation foruns (pitching interno estruturado) e pretotyping, entre outros, e abrir a empresa a fontes externas de inovação, especialmente a interações com startups e a soluções colaborativas com parceiros.

 

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O que é importante salientar desta análise é que um bom modelo deve adotar os seguintes princípios:

  • O processo de inovação necessita de um enquadramento estratégico para objetivar e focar os esforços e os recursos.
  • A inovação deve estar orientada para a identificação e a satisfação das necessidades («dor») ou aspirações dos clientes.
  • Segmentar a inovação em estágios ajuda a focar os recursos e simplifica a sua gestão, proporcionando pontos de decisão claros e facilitando o controlo do processo de inovação.
  • A qualidade das inovações resulta diretamente da qualidade do processo de gestão da inovação e não apenas da criatividade dos colaboradores.
  • A criatividade não é tanto um ato de inspiração, mas essencialmente um processo de abrir o campo de possibilidades através de pensamento divergente, que não deve ser abafado pela cultura, a hierarquia e as regras da empresa.
  • A introdução de vários pontos de interação e prototipagem rápida – esquema ou desenvolvimento, teste, feedback, aperfeiçoamento – aumenta a eficácia do processo.
  • A inovação nunca é um ato isolado, mas o resultado de múltiplas interações funcionais, internas e externas, e de pessoas com diferentes perspetivas.
  • É importante não negligenciar a análise da concorrência. Além da preocupação de criação de valor, também é preciso garantir a captação do valor criado.

 

Modelos relevantes

Dos inúmeros modelos existentes, vale a pena referenciar três tipos: o simples, o modelo normativo e o estratégico. O modelo simples tem a vantagem de ser fácil de implementar. Consiste em definir quatro vertentes de atuação e ir aprendendo, fazendo.

 

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Certas empresas optam pelo modelo normativo com o objetivo de obter a certificação da inovação (Referência Normativa – Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento Inovação: NP 4456:2007 – Terminologia e definições das atividades de IDI; NP 4457:2007 – Requisitos do sistema de gestão da IDINP: 4458:2007 – Requisitos de um projeto de IDI).

 

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Este modelo é simples de montar porque está normalizado e testado e impõe disciplina no processo de inovação. No entanto, há uma grande diferença entre a burocracia da inovação e a gestão da inovação. Em alguns casos, as empresas preocupam-se mais com a componente do cumprimento formal, que pode ser pesado em algumas situações, não dando a atenção devida à componente da qualidade da inovação.

 

O modelo de inovação estratégica é o que permite conceber uma solução mais adaptada a cada empresa por envolver uma abordagem que é essencialmente estratégica, totalmente focada na criação de valor para o cliente e de lucros. O essencial deste modelo é correr um checklist estratégico que pode ser mais simples ou mais denso conforme a dimensão, ambição e recursos da empresa, e que pode resultar num modelo simples ou num modelo mais complexo, e que por este motivo não tem uma representação gráfica neste artigo. No essencial, este modelo conjuga ferramentas do processo estratégico tradicional com ferramentas de inovação focadas no cliente e na criatividade. Os passos de construção do modelo são:

  1. Diagnóstico (de ameaça estratégica, de cultura de inovação, de processos internos, etc.).
  2. Definição e alinhamento estratégico da inovação.
  3. Definição dos objetivos, do processo e do plano de inovação.
  4. Criação de condições de sucesso.
  5. Implementação focada em novos produtos, serviços, processos e modelos de negócio.

São componentes importantes deste modelo a promoção de uma cultura de inovação em toda a empresa; a introdução ou reforço de processos de compreensão das necessidades dos clientes; a identificação exigente das necessidades e oportunidades do mercado; o desenvolvimento de campeões e de equipas de inovação; a introdução e formação em novas ferramentas de inovação; a vigilância tecnológica e concorrencial; um processo sólido de geração, filtragem e condução de ideias até ao mercado; a adaptação dos incentivos da empresa; o estabelecimento de parcerias e de interação com entidades fora da empresa; a alocação de recursos fundamentais e a medição permanente de resultados.

Política de privacidade

A presente Política de Privacidade descreve como tratamos os seus dados pessoais e como pode exercer os seus direitos enquanto titular de dados pessoais tratados pela LBC.

No âmbito das suas atividades, a LBC é a entidade responsável pela recolha e tratamento de dados pessoais, os quais são processados e armazenados de forma automatizada e não automatizada.

1. Compromisso LBC

A Leadership Business Consulting, Consultoria e Serviços, S. A. “, Matricula e NIPC Único 505 355 108, matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto, anteriormente matriculada sob o n.º 11.505, na 2.ª Secção, da Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, com o capital social de € 240.000,00 (duzentos e quarenta mil euros), sede na Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, Rés do Chão, 4049-012 Porto e estabelecimento na Rua General Firmino Miguel, Torre 2–3º–3B, 1600-100 Lisboa (doravante LBC), no contexto do seu objeto de negócio, procede ao tratamento de dados pessoais, pretendendo assegurar com rigor, eficácia e segurança a proteção de todos os dados que diariamente recolhe e trata.

Este tratamento de dados é único e está integrado com as suas subsidiárias e os seus programas:

  • Portal da Liderança (www.portaldalideranca.pt)
  • Best Leader Awards (www.bestleaderawards.com)
  • Global Strategic Innovation (www.globalstrategicinnovation.com)

A LBC assume o compromisso de:

  • Proceder ao tratamento dos seus dados pessoais de forma lícita e leal, recolhendo apenas a informação necessária e pertinente à finalidade a que se destina;

  • Permitir-lhe a si, enquanto titular de dados, o acesso e correção das informações que lhe dizem respeito, transmitindo-as em linguagem clara e rigorosamente correspondentes ao conteúdo do registo;

  • Não utilizar os dados recolhidos para finalidade incompatível com a da recolha;

  • Manter os dados exatos e, se necessário, atuais;

  • Assegurar o consentimento do titular dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Garantir o direito de eliminação dos dados nos termos da legislação em vigor;

  • Respeitar o sigilo profissional em relação aos dados tratados;

  • Limitar interconexões de dados pessoais ao mínimo indispensável;

  • Ter implementadas as medidas de proteção e segurança adequadas, que impeçam a consulta, modificação, destruição ou adição dos dados por pessoa não autorizada a fazê-lo

2. O tratamento de dados e o encarregado de proteção de dados

Nos termos do Regulamento Geral de Proteção de Dados (Lei n.º 58/2019 de 8 de agosto), a LBC não tem um Encarregado de Proteção de Dados (ou Data Protection Officer) nomeado. Não obstante, com o objetivo de facilitar o contacto dos titulares de dados pessoais com a LBC ou qualquer das suas subsidiárias, criámos um email para onde poderão ser enviadas todas as mensagens relacionadas com assuntos que se enquadrem no âmbito da nossa política de privacidade e do Regulamento Geral de Proteção de Dados em específico: privacy@lbc-global.com. A LBC dará resposta adequada a todas as questões que nos cheguem no âmbito desta matéria.

Asseguramos, entre outros aspetos, os tratamentos de dados em conformidade com a legislação em vigor, procedendo à verificação do cumprimento desta Política de Privacidade. 

3. Dados Pessoais, titulares de dados pessoais e categorias de dados pessoais

O que são dados pessoais?

Dados pessoais são todas as informações de qualquer natureza, recolhidas em qualquer tipo de suporte, relativas a uma pessoa singular, identificada ou identificável. Considera-se identificável o conjunto de informações que podem levar à identificação de uma determinada pessoa, nomeadamente por referência a um identificador (como por exemplo um número de identificação ou um dado de localização).

De quem recolhemos dados pessoais?

Em face do objeto de negócio da LBC, na sua maioria, são tratados dados de pessoas individuais e coletivas (empresas e associações). Não obstante, para execução das suas atribuições, podem ser recolhidos e tratados dados dos seguintes tipos de pessoas singulares (elenco não exaustivo):

  • Clientes/investidores e respetivos colaboradores
  • Prestadores de serviço e respetivos colaboradores;
  • Colaboradores de qualquer das empresas do universo LBC
  • Candidatos e estagiários;
  • Processos de recrutamento;
  • Potenciais clientes;
  • Candidatos e clientes de programas promovidos pela LBC, como o Global Strategic Innovation e o Best Leader Awards;
  • Participantes em eventos promovidos pela LBC;
  • Subscritores das newsletters desenvolvidas pela LBC, ou por qualquer das suas subsidiárias e programas de desenvolvimento;
  • Visitantes das instalações LBC.

 

Que dados pessoais tratamos e como os recolhemos?

A LBC apenas recolhe dados que se mostrem adequados, pertinentes e limitados ao que é necessário relativamente às finalidades para os quais são tratados.

A recolha dos seus dados pode ser feita oralmente, por escrito (nomeadamente através de formulários e contratos), bem como através do website LBC. Regra geral, recolhemos diretamente os seus dados, no âmbito de projeto junto de clientes ou de interações comerciais, podendo igualmente ser recolhidos dados pessoais através de fontes públicas (como sites de internet e listas públicas oficiais).

Para execução das diferentes finalidades, poderemos recolher os seguintes tipos de dados pessoais:

  • dados de identificação (como o nome, naturalidade, cartão do cidadão ou data de nascimento)
  • dados de contacto (como o telemóvel, morada ou e-mail);
  • dados de habilitação e situação profissional (como nível de escolaridade e CV)
  • dados relativos a funções ou cargos ocupados
  • dados bancários ou financeiros em caso de transações económicas (como IBAN ou número de identificação fiscal)
  • dados de localização (como endereço de IP)
  • imagens de gravação de eventos ou de videoconferências

Em regra, a LBC não recolhe dados especiais, como dados de saúde ou dados referentes a contraordenações ou ilícitos criminais.

 

4. Fundamentos e Finalidades do Tratamento de Dados Pessoais

Porquê e com que fundamento utilizamos os seus dados pessoais?

Todos os dados recolhidos e tratados pela LBC têm por fundamento uma das seguintes condições de legitimidade

O consentimento: Quando a recolha é precedida do seu consentimento expresso, específico e informado, através de suporte escrito ou via web. Recolhemos o seu consentimento, por exemplo, para finalidades relacionadas com a inscrição nas atividades e iniciativas da LBC e suas subsidiárias, , para a subscrição de newsletters ou para a inscrição em ações promovidas pela LBC.

Para execução de relações profissionais e comerciais, como atividade de projeto e de programas de formação e outros.

A execução de contrato ou diligências pré-contratuais: quando o tratamento é necessário para a execução de um contrato no qual é parte ou para diligências pré-contratuais. 
Esta condição estará preenchida quando tratamos os seus dados para efeitos de gestão de programas e protocolos de financiamento e de cooperação ou de contratos de fornecimento e prestação de serviços.

O cumprimento de obrigações legais: quando o tratamento é necessário para o cumprimento de uma obrigação jurídica. Aqui se inclui, por exemplo, a comunicação de dados junto de organismos públicos (nacionais e comunitários), fiscais ou judiciais.

O interesse público: quando o tratamento é necessário para o exercício de funções de interesse público.

O interesse legítimo: quando o tratamento se mostra necessário para a prossecução de interesses legítimos da entidade responsável pelo tratamento ou de terceiros, sem prejudicar os direitos e as liberdades dos seus clientes e/ou utilizadores. Aqui se incluem todos os tratamentos que resultam de atribuições conferidas por lei, nomeadamente a divulgação comercial junto dos representantes das empresas clientes ou parceiras da LBC ou de qualquer das suas subsidiárias ou ainda o tratamento de dados para melhoria de qualidade de serviço e quando os nossos motivos para a sua utilização devem prevalecer sobre os direitos de proteção de dados.

Quais as finalidades para as quais recolhemos os seus dados?

Os dados pessoais recolhidos pela LBC apenas são processados para fins específicos, explícitos e legítimos. Sempre que sejam recolhidos dados pessoais, os mesmos destinam-se exclusivamente às finalidades expressamente identificadas aquando da recolha. Elencamos aqui as principais finalidades que justificam a recolha de dados pessoais pela LBC

  • Contratualização e gestão de projetos com clientes;
  • Recrutamento;
  • Gestão de eventos, programas e ofertas promovidos pela LBC;
  • Contratualização de contratos de fornecimento e de prestação de serviços;
  • Divulgação de newsletters / publicações;
  • Ofertas e experiências melhoradas;
  • Segurança Física das Instalações e Pessoas.

5. Período de conservação de dados pessoais

A LBC trata e conserva os seus dados apenas durante o período que se mostre necessário à prossecução ou conclusão das finalidades do tratamento a que se destinam, em respeito pelos prazos máximos necessários para cumprir com obrigações contratuais, legais ou regulamentares.

Regra geral, e quando exista um contrato que legitime o tratamento dos seus dados, a LBC irá manter tais dados enquanto se mantiver tal relação contratual. Outras circunstâncias existem, como o cumprimento de obrigações legais ou regulamentares (por exemplo, para efeitos de cumprimento de obrigações fiscais, os dados pessoais relativos a faturação devem ser conservados pelo prazo máximo de dez anos a contar da prática do ato), bem como a pendência de um processo judicial, que podem legitimar que os seus dados sejam conservados por período de tempo superior. Findo o período de conservação, a LBC procederá à eliminação dos referidos dados.

Regularmente, a cada 5 anos, a LBC contactará os titulares dos dados pessoais para renovar o seu consentimento ou, se for essa a sua preferência, excluí-los das nossas bases de dados. Contudo, caso pretenda alterar as suas preferências, poderá fazê-lo em qualquer momento, enviando um email para privacy@lbc-global.com.

6. Direitos dos titulares dos dados

Nos termos da legislação em vigor, a partir do momento em que recolhemos e tratamos os seus dados, existe um conjunto de direitos que, a qualquer momento, poderá exercer junto da LBC.

Quais os seus direitos?

Direito de acesso: direito que lhe permite obter informação relativamente ao tratamento dos seus dados e respetivas características (nomeadamente o tipo de dados, a finalidade do tratamento, a quem podem ser comunicados os seus dados, prazos de conservação e quais os dados que tem de fornecer obrigatória ou facultativamente).

Direito de retificação: direito que lhe permite solicitar a retificação dos seus dados, exigindo que estes sejam exatos e atuais, como por exemplo, quando considere que os mesmos estão incompletos ou desatualizados.

Direito à eliminação dos dados ou “Direito a ser esquecido”: direito que lhe permite solicitar a eliminação dos seus dados, quando considere que não existem fundamentos válidos para a conservação dos dados e desde que não exista outro fundamento válido que legitime tal tratamento (como a execução de um contrato ou o cumprimento de uma obrigação legal ou regulamentar).

Direito à limitação: direito que lhe permite a suspensão do tratamento ou a limitação do tratamento a certas categorias de dados ou finalidades.

Direito à portabilidade: direito através do qual poderá solicitar o envio dos seus dados, em formato digital e de uso corrente, que permita a reutilização de tais dados. Em alternativa, poderá solicitar a transmissão dos seus dados para outra entidade que passe a ser responsável pelo tratamento dos seus dados.

Direito de oposição: direito que lhe permite opor-se a determinadas finalidades e desde que não se verifiquem interesses legítimos que prevaleçam sobre os seus interesses. Um dos exemplos deste direito respeita à oposição a finalidades de comercialização direta (marketing).

Direito de Retirar o Consentimento: direito que lhe permite retirar o seu consentimento, mas que apenas pode ser exercido quando o seu consentimento seja a única condição de legitimidade.

Como pode exercer os seus direitos?

Todos os direitos supra descritos poderão ser exercidos, com as limitações previstas na legislação aplicável, mediante pedido por escrito, a ser remetido através do e-mail privacy@lbc-global.com.

7. Transmissão de dados

Com quem partilhamos os seus dados pessoais?

Atendendo às atribuições da LBC, e dependendo da respetiva finalidade, os seus dados poderão ser partilhados junto de entidades terceiras, nas quais se incluem organismos públicos nacionais e internacionais e entidades privadas para efeitos de cumprimento de obrigações legais ou regulamentares, contratuais ou funções de interesse público. 
Poderão ainda os seus dados ser acedidos por prestadores de serviços da LBC, tidos como necessários para a execução das finalidades supra descritas, nomeadamente no que respeita a serviços de segurança de informação e de arquivo. A LBC garante que recorre apenas a prestadores de serviços que apresentem as garantias de execução de medidas técnicas e organizativas necessárias e adequadas a proteger os seus dados pessoais.

A LBC não comercializa dados de pessoas singulares ou coletivas.

Transferências de dados pessoais para fora do EEE

Uma vez que opera em diferentes geografias, a LBC poderá, excecionalmente, transferir os seus dados pessoais para países terceiros (fora da EEE – Espaço Económico Europeu).

Nesses casos, a LBC assegurará que as transferências de dados se realizam no estrito cumprimento das normas legais aplicáveis.

8. Política de Cookies

O que são cookies:

Cookies são pequenos ficheiros de texto com informação relevante que é descarregada pelo seu dispositivo de acesso (computador, telemóvel/smartphone ou tablet), através do navegador de internet (browser), quando um site é visitado pelo utilizador, sendo utilizados para armazenar informações sobre as visitas dos utilizadores.

Os cookies, dependendo de quanto tempo o utilizador permanece na página, podem ser classificados como sessão ou cookies permanentes. O primeiro tipo de cookies expira quando o utilizador fecha o browser. O segundo tipo de cookies expira quando o seu objetivo foi concluído ou quando são desligados manualmente.

Os cookies usados pelos sites da LBC não recolhem informações pessoais que permitam identificar o utilizador.

Os cookies utilizados nos nossos sites são:

  • Analíticos – recolhem informação sobre a experiência de navegação dos utilizadores na página web, de forma anónima, embora por vezes também permitam que um utilizador seja identificado, única e inequivocamente para obter informações sobre os interesses do utilizador nos serviços prestados pela página web.
  • De publicidade – ativos de forma persistente mas por período limitado, com o fim de recolher informação do utilizador sobre hábitos de navegação na internet de modo a que a publicidade visualizada por aquele corresponda às suas necessidades e interesses.
  • De terceiros – permitem ao site recordar preferências de navegação, idioma, região e recolhem informação dos utilizadores para direcionar a publicidade para os seus interesses.

Os sites:

utilizam cookies para recolher informação estatística, de modo a analisar o funcionamento do site e a experiência de navegação dos utilizadores, e avaliar a eficácia de campanhas publicitárias e promocionais.

Desativar a utilização dos cookies

Todos os browsers permitem que o utilizador aceite, recuse ou apague os cookies através da seleção das configurações apropriadas no seu browser. Assim, os utilizadores podem desativar a qualquer momento a utilização dos cookies nos sites do universo LBC ao modificar as configurações do browser.

No entanto, é importante destacar que a desativação dos cookies pode impedir que alguns serviços da web funcionem corretamente, afetando, total ou parcialmente, a navegação.

9. Legislação

O tratamento de dados de carácter pessoal dos utilizadores e clientes realizados pela LBC, bem como o envio de comunicações comerciais realizadas por meios eletrónicos estão em conformidade com a legislação nacional e comunitária em vigor, nomeadamente pelo Regulamento Geral de Proteção de Dados.


A LBC reserva-se o direito de rever e alterar esta política periodicamente. A data da última modificação é indicada no final deste documento. Quaisquer alterações a esta política e à forma como utilizamos os dados pessoais do titular dos dados, implicará a publicação no nosso site de uma versão atualizada.


Última atualização: 08/11/2022